Cultuur is een complex, breed en moeilijk tastbaar fenomeen. Het zit overal in, van je beloningsstelsel tot je bedrijfsregels, maar tegelijk is cultuur lang niet altijd te benoemen. Toch is het belangrijk om je organisatiecultuur goed te definiëren, en om hem te onderzoeken en te begrijpen. Zeker voor de topbestuurders is kennis over de eigen cultuur cruciaal.
Maar, dat gezegd hebbende, hoe creëer je als bestuurder dan een gewenste cultuur? Of, anders geformuleerd: hoe ga je culturele problemen te lijf? Oppervlakkigheid ligt vaak op de loer, of een te technische benadering, waarbij je via regels, verordeningen en beleid een cultuur wilt veranderen. Maar zo werkt het niet. Denken dat je als bestuurder een cultuur gedisciplineerd kunt implementeren, dat is een illusie.
Meer nodig dan wat workshops
Om een cultuur te begrijpen en te beïnvloeden is veel méér nodig dan alleen zakelijke normen en waarden vastleggen, workshops en programma’s organiseren of cultuuronderzoeken uitvoeren. Oké, dat helpt allemaal wel. Maar waar het echt om gaat is dat je eerst goed naar jezelf als bestuurder durft te kijken.
Gratis whitepaper ‘Toekomstbestendig organiseren’
Vrees je de disruptie? Niet nodig. Dit whitepaper biedt je de tools om jouw organisatie in deze dynamische tijd relevant te houden.
lees verder
We beseffen misschien steeds beter dat de toon aan de top het verschil maakt. Maar waarom vertalen we dat nog zo weinig naar een effectieve nieuwe bestuurspraktijk? Bestuursevaluaties kennen zelden veel aandacht voor cultuur en gedrag. Terwijl dat juist hard nodig is. Dáár, aan de top, begint immers de bedrijfscultuur. Hoe gaan bestuurders met elkaar om? In wat voor termen praten ze? Hoeveel technische inhoud staat er op hun agenda? En hoeveel onderwerpen bespreken ze eigenlijk?
Wie durft wat van het gedrag van de CEO te zeggen?
In veel bestuursvergaderingen is vanwege een te volle agenda een betekenisvol gesprek over zulke vragen onmogelijk. Of er is te weinig durf of expertise om bijvoorbeeld de rol en het gedrag van de CEO te bespreken.
Veel besturen gaan ervan uit dat een béétje expertise op het gebied van bedrijfscultuur voldoende is om door de problemen heen te navigeren en er toezicht op te houden. Maar die veronderstelling is een naïeve illusie, die bovendien zichzelf dient. Het werkt niet om één expert in het bestuur aan te wijzen als de andere bestuurders de taal niet kennen om cultuurproblemen aan te pakken.
Sta eens wat meer open voor kennis
Hoe moet het dan wel? Nou, zowel uitvoerende als niet-uitvoerende bestuursleden zouden er bijvoorbeeld eens mee kunnen beginnen om méér open te staan voor onderwijs en ontwikkeling. Dat is een heuse uitdaging. De meeste besturen vinden het niet heel makkelijk om de mogelijkheid te activeren om écht te leren. Bestuursleden willen graag gezien worden als deskundig. Dat leidt niet vaak tot een omgeving die écht leren omarmt.
Toch is dat precies wat er moet gebeuren. Bestuurders die hun eigen bedrijfscultuur willen veranderen, moeten hem eerst onderzoeken en begrijpen. Ze moeten ervoor openstaan hierover kennis te ontwikkelen. Dat begint met te erkennen dat je zelf altijd maar een beperkt inzicht op die cultuur hebt, met inbegrip van de invloed die je er zelf op hebt.
Over de auteur
Erik van de Loo is aan TIAS School for Business and Society verbonden als hoogleraar Leiderschap en Gedrag. Hij is gespecialiseerd in het ontwerpen en implementeren van ingrijpende veranderingsprocessen in organisaties.
Dit artikel wordt u aangeboden door
TIAS School for Business and Society
Top-ranked business school voor leiders, professionals en managers, die het beste uit zichzelf willen halen en impact willen creëren voor hun organisatie en haar omgeving.
Meer info
