Ze zijn al jaren een ‘Best Workplace’ in Nederland en in 2021 ook in Europa. Het bedrijf telt momenteel al meer dan 60 medewerkers en heeft de ambitie om dat de komende jaren op te schalen naar een aantal van maar liefst 1.000. Ze doen blijkbaar ook iets goed. Klanten én medewerkers geven het bedrijf namelijk een dikke 9,5.
Maar managers? Die kennen ze niet bij Viisi. Tenminste: niet meer. De onafhankelijke keten voor hypotheekadvies is opgericht in 2011, maar koos vanaf 2016 voor een nieuw besluitvormingsmodel. Voortaan zouden de principes van holacratie centraal staan. Dat wil zeggen: een vorm van organiseren zonder managers. Exacter geformuleerd: het is een continu proces van organiseren dat uitgaat van de zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en ambitie van medewerkers die in samenhang bijdragen aan een ‘geheel’. Dat geheel, aangeduid als een holon (kring, cirkel of cel) is vervolgens weer deel van een groter geheel, zoals menselijke cellen onderdeel zijn van een lichaam. Binnen de ‘cirkels’ van Viisi bevinden zich ‘rollen’ die iedereen in de organisatie kan vervullen.
Alternatief voor hiërarchie
Het begrip ‘holacratie’ kennen we sinds 2007. Het is afgeleid van de ‘holarchie’, als tegenovergestelde van een hiërarchie. Een organisatie die werkt op basis van holacratie kent geen boven- of ondergeschikte kringen, zoals een lichaam geen boven- of ondergeschikte cellen kent. Integendeel: iedereen is geschikt.
Centraal in zulke organisaties staat steeds de missie van het bedrijf. Om die missie effectief, efficiënt en enthousiast te kunnen realiseren, vervullen medewerkers allerlei rollen en zijn er vaste besturings- en besluitvormingsprocessen. In plaats van te proberen voorspelbaarheid te scheppen in een veranderende wereld, willen holacratische organisaties juist organische en adaptieve systemen creëren. Om op die manier passende antwoorden te formuleren op de continue externe veranderingen.
Dat klinkt op het eerste gehoor misschien als vrijheid, blijheid, maar zo is het niet. Zelforganisatie vraagt juist om structuur, discipline, goede argumenten en de bereidheid naar elkaar te luisteren. De invoering ervan leidde bij Viisi in 2016 dan ook niet bij iedereen direct tot enthousiasme. De ene medewerker sprak van ‘een drama’. Een ander gaf recent aan: ‘In het begin was ik hier best sceptisch over. Waarom moet ik opeens mijn eigen beslissingen gaan nemen? Laat dat mijn leidinggevende lekker doen, ik blijf wel gewoon mijn ding doen. Maar als ik nu terugkijk, dan weet ik dat het goed is geweest, ook voor mijn eigen ontwikkeling.’
Lees ook: Oogkleppen af en groeien maar: de opkomst van Community Led Growth
Geen heilige graal
De Viisi-medewerkers komen aan het woord in een recent rapport van Deloitte, dat is geschreven in samenwerking met Harry Hummels, hoogleraar van de Universiteit van Maastricht. Ook andere holacratisch georganiseerde bedrijven als zonnepanelenmaker Enie.nl en opleidingenvergelijker Springest komen hierin aan bod. Net als bol.com, waar een eigen holacratiemodel wordt ingevoerd, onder de naam ‘Spark’. De onderzoekers gingen ook langs bij zonneautoproducent Lightyear, dat het idee van holacratie wel heeft overwogen, maar uiteindelijk toch een andere insteek koos, die beter leek aan te sluiten bij het productieproces zelf.
Holacratie is dan ook zeker niet voor elke organisatie ‘de heilige graal’, zegt Hummels. Alhoewel hij wel de vele positieve kanten wil benadrukken die zijn onderzoek in de praktijk heeft aangetoond. ‘Als holacratie één ding duidelijk maakt, dan is het wel dat bedrijven barsten van het talent’, concludeert hij. ‘Maar dat talent wordt niet aangesproken als medewerkers binnen de lijntjes van de traditionele hiërarchie moeten opereren. Als managers voor hen besluiten, worden ze uitvoerders van plannen die elders zijn bedacht. Holacratie neemt juist dáár afstand van. Dit systeem neemt dus geen afstand van structuur, maar zorgt juist ervoor dat die structuur ten dienste staat van medewerkers.’
Volgens het onderzoek zijn de geïnterviewde bedrijven die met holacratie werken er overigens allen enthousiast over. ‘Het leidt ertoe dat ze flexibel kunnen omgaan met uitdagingen of wijzigingen in de markt of hun omgeving. Ze zijn ook tevreden over de effecten op het welzijn van de medewerkers, de onderlinge samenwerking en de bedrijfsresultaten.’
Specifieke kenmerken
Het idee dat mensen die zelf invloed hebben op hoe ze hun werk kunnen organiseren uiteindelijk ook beter presteren, is al bijna 70 jaar oud. Holacratie kent daarnaast nog een aantal specifieke kenmerken. Zo staat de focus op doelrealisatie centraal. Om de doelen te realiseren, beschrijven de medewerkers rollen: nauwgezette omschrijvingen van clusters van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Aan elkaar verwante rollen worden gegroepeerd in cirkels die tot doel hebben een bepaald segment van de taken in het bedrijf op gecoördineerde wijze vorm te geven. Denk aan meer traditionele taken als: productie, sales, of ontwikkeling.
Maar hoe komen medewerkers dan aan die rollen? Heel eenvoudig, legt Hummels uit. ‘Die worden verdeeld of gecreëerd. Maar holacratie is uniek in de mogelijkheid die het medewerkers biedt een rol te weigeren of na verloop van tijd terug te geven. Past een rol niet langer bij de medewerker, dan kan zij of hij een andere invulling van het werk kiezen – binnen de beschikbare middelen. Holacratie staat daarmee toe je carrièrepad een eigen wending te geven. Niemand die je tegenhoudt, zolang de voorgenomen verandering niet ten koste gaat van anderen die daar bezwaar tegen maken. Het is hier dat de zelforganisatie tot uitdrukking komt.’
Om de verschillende cirkels goed te laten samenwerken, is elke kring vertegenwoordigd in de haar omvattende cirkel. Er is daarbij een rol voor iemand die ruimte creëert en waarborgt waarin de leden optimaal kunnen bijdragen aan het doel van de cirkel en de organisatie. En daarnaast is er de zogeheten ‘rep link’, die tot taak heeft om geluiden vanuit de kring in te brengen op het naastgelegen hogere niveau. De rep link rapporteert ook over onevenwichtigheden die de cirkel niet zelf kan oplossen. Deze persoon wordt gekozen door de leden van de eigen cirkel – meestal voor bepaalde tijd. Dit democratische proces leidt tot een betere gedragenheid in het team, daar is Marc-Peter Pijper van Viisi van overtuigd. ‘Bij ons kan iedereen zijn verhaal kwijt.’
Kartrekkers
Al met al is het een enorm interessant besturingsmodel, zegt ook Else Herrebout, die namens Deloitte bij het onderzoek betrokken was, en zegt benieuwd te zijn of het model ook naar grotere organisaties is op te schalen. ‘Je ziet dat holacratie ondernemerschap en autonomie van medewerkers kan bevorderen. Al is het ook niet voor iedere organisatie of persoon geschikt.’
Wat ook helpt: de genoemde bedrijven hebben allemaal steeds meer oog voor de toekomst van de werkende mens, de samenleving en de planeet. ‘Dat draagt integraal bij aan hun succes’, aldus mede-onderzoeker Annelies Heinen, senior manager bij Deloitte Consulting. ‘Medewerkers hechten er veel waarde aan en zijn gemotiveerd om daaraan een bijdrage te leveren. Niet voor niets blijken deze bedrijven dan ook relatief minder moeite te hebben met het werven en vasthouden van medewerkers. Al vraagt juist het vinden van medewerkers met de juiste cultural fit hier om een extra zorgvuldige werving en selectie.’
Ook in de woorden van Jim Collins gaat het erom de juiste mensen op de bus te krijgen. Waar de rit dan naartoe gaat maakt op voorhand niet zoveel uit. Dat stemmen de betrokkenen wel in overleg af, waarbij bestemming en route tijdens de reis kunnen worden veranderd. ‘Het is wat in belangrijke mate bijdraagt aan het toekomstig succes van deze duurzame winnaars. Ze hebben oog voor de ontwikkelingen in de samenleving en hebben de juiste teams om daarop in te spelen.’
Lees ook: Een financiële ABC voor een groeiende scaleup
Dit artikel wordt u aangeboden door
Deloitte
Ben jij een Future Winner? Ontdek welke ideeën, lessen en dromen bijdragen aan onstuimige groei. Als groeipartner kan Deloitte helpen, laten we samen de toekomst vormgeven!
Meer info
