Digitale transformatie belooft een organisatie flexibeler te maken en het bedrijf beter in staat te stellen om in te spelen op veranderende klantbehoeften. De praktijk blijkt echter weerbarstiger. Uit onderzoek van Mulesoft onder IT-leiders blijkt dat 98 procent van de organisaties met de nodige obstakels te maken krijgt in zo’n transformatieproces.
De consequentie van deze obstakels is dat meer dan twee derde (70 procent) van dit soort processen eindigt zonder positief resultaat. Al die mislukte initiatieven voor digitale transformatie kosten organisaties zo’n 10 miljoen euro op jaarbasis, zo geeft het onderzoek aan.
Valkuil 1: Digitalisering niet op waarde schatten
Anne Wever, consultant bij organisatieadviesbureau Mobilee, wordt ieder jaar ingevlogen bij de nodige innovatietrajecten. Ze heeft dan ook eersterangs tickets om te zien waar het precies misgaat. ‘Er wordt vaak veel te weinig tijd vrijgemaakt om een transformatietraject voor te bereiden. Het wordt er regelmatig even bijgedaan. De prioriteit wordt vaak op C-niveau bepaald, maar de uitvoering vindt plaats op een lager niveau in de organisatie.’
Recent werkte Wever met Mobilee aan een project voor een onderwijsinstelling. ‘Er waren allerlei losse documenten en presentaties, maar ze waren vóór de organisatie geschreven, niet sámen met de organisatie. Digitalisering was losgezongen van de rest. Vaak wordt het als een losstaand fenomeen beschouwd. Het moet juist een integraal onderdeel vormen van het werk en er moet open over gecommuniceerd worden.’
Valkuil 2: Te snel richting een oplossing werken
Zoals bij ieder traject om uiteindelijk technologie in te zetten, begint de redenering bij een probleem, niet bij een oplossing. En daar gaat het nog weleens mis, ziet ze. ‘Technologie is en blijft altijd een middel, niet een doel. Je moet jezelf dan ook afvragen: waarom is het belangrijk? Definieer eerst goed de opdracht en het probleem.’
Doe je dat niet, dan ga je veel te snel richting een oplossing werken. ‘Het is een beetje inherent aan innovatie dat we het snel willen doen. Maar ik zie vaak dat mensen te snel met een aantal aannames in de actiemodus gaan. Men denkt het over hetzelfde te hebben, maar later blijken er al discrepanties te zijn in definities. Je moet de tijd nemen.’
Wil je jouw organisatie klaarstomen voor de toekomst? Download het e-book en ontdek hoe informatiemanagement 2.0 jouw bedrijf kan transformeren.
lees verder
Valkuil 3: Geen duidelijke stip op de horizon
Daarom is het advies om aan het begin áltijd een stip op de horizon te definiëren. ‘Waar wil je naartoe? Wat zou een mogelijke uitkomst kunnen zijn van je inspanningen? Soms is er wel een beeld, maar is het beeld vertroebeld. In dat geval is het belangrijk om opnieuw vragen te stellen en die stip wat helderder te krijgen.’
En die stip is dan ook letterlijk een stip: geen exacte coördinaten waar de transformatie moet eindigen. ‘Het is een richting, geen oplossing. Het risico daarin is dat je een oplossing gaat implementeren ̶̶̶ en niet een probleem aan het oplossen bent. In dat geval vaar je écht zonder richting en wordt het web van onduidelijkheden alleen maar groter.’
Valkuil 4: Een project zonder rolverdeling
Bij grote organisaties is het vaak onduidelijk wie wat mag beslissen binnen een DX-project. Dit leidt tot miscommunicatie, vertraging en frustratie. Het is daarom van belang om in de voorbereidingsfase duidelijke rollen te definiëren en toe te wijzen. ‘Wie vindt er wat van en wie mag er ook daadwerkelijk wat van vinden?’
Wees ook niet bang voor tegenstrijdige beelden. ‘Voer open en eerlijke gesprekken. Neem mensen eerst mee in het probleem dat je wil oplossen en zet verschillende stakeholders samen aan tafel. Mocht er onenigheid ontstaan, wijs dan duidelijk op de afbreukrisico’s.’
Valkuil 5: De eindgebruiker wordt vergeten
Als de rollen duidelijk verdeeld zijn met een stakeholder-analyse is er nog één factor onmisbaar om van het geheel een succes te maken: de eindgebruiker . ‘Heel vaak zien we dat de gebruikerstesten pas volgen als het systeem al klaar is. Dat is dan het moment waarop de eindgebruiker een rol gaat spelen. Dat doet afbreuk aan het hele proces. Je moet het zien als co-creatie, waar de eindgebruiker vanaf het begin bij betrokken wordt. Uiteindelijk gaat het hele traject ook om klantbeleving.’
Valkuil 6: Onvoldoende draagkracht
Wever ziet daarom het belang van ambassadeurs. ‘Je moet in kaart krijgen wie de formele én informele leiders binnen de organisatie zijn. Met wie moet je het project gaan doen om het goed te laten landen? Iedere verandering heeft ambassadeurs nodig om te slagen. Als je niet weet wie die ambassadeurs zijn binnen je organisatie, moet je die eerst identificeren. Digitale transformatie is zoveel meer dan technologie alleen. Het is de samenkomst van mensen, processen, inhoud én technologie. Als je daarin verbinding maakt, spreek je over een volledige transformatie.’
Valkuil 7: Onbetrokken leider zonder visie
In de praktijk zijn het vaak techneuten die een hoofdrol moeten spelen in een technologisch traject. Dat is een verkeerde benadering. ‘Dat zijn niet altijd de mensen die beschikken over de benodigde skills om met verschillende stakeholders om te gaan. Vaak is het eenvoudiger om een sterke leider te leren omgaan met technologie dan om een getalenteerde engineer te leren leiden.’
Die leider moet dan ook beschikken over de juiste visie. ‘Het project moet door iemand gedragen worden. Iemand die niet alleen de opdracht afgeeft, maar ook geïnteresseerd is in het proces. Je kunt niet denken: ‘het is uitbesteed of weggeorganiseerd in een aparte digitaliseringssilo’. De leider moet het voorbeeld geven in de betrokkenheid, als je wil dat een transformatie kan slagen.’
Valkuil 8: Te weinig quick wins
Het geheel kan nogal overweldigend klinken. Dat is dan ook de laatste valkuil die ze regelmatig tegenkomt in de praktijk: het wordt allemaal te groot gemaakt. ‘Hoe groter je een project maakt, des te minder behapbaar het wordt. In een eerste analyse ga ik áltijd op zoek naar de eerste quick wins. We kunnen het heel lang hebben over wat allemaal lastig is, maar wat is er wél mogelijk? En dan binnen afzienbare tijd?’
‘Als je alleen maar kijkt naar het grote en complexe, dan lijken resultaten soms onmogelijk. Door een traject in stukjes op te delen en direct een quick win te laten zien, laat je aan álle stakeholders direct een positief effect zien. Je creëert zo een soort momentum van de opdracht.’
Lees ook: De nieuwe datawetgeving: data governance biedt extra kansen
