Cultuurverandering is lastig, maar het lijkt Philips toch te lukken. 'Bij dezelfde focus krijg je een leger van 115.000 man.'
Het was geen kleine ambitie die Frans van Houten zich stelde, toen hij 3 jaar geleden aantrad als ceo van Philips. Meer snelheid, ondernemerschap, wendbaarheid, innovatief vermogen, het is nogal wat voor het concern dat van oudsher bekend staat als nogal bureaucratisch. Maar Van Houten liet er geen gras over groeien. Al in zijn eerste jaar verzon hij het programma Accelerate! Let wel: met uitroepteken, om aan duidelijkheid niets te wensen over te laten.
Drie kerngedragingen
Samen met McKinsey doorgrondde hij eerst het probleem, waarna de oplossing onder meer kwam in drie kerngedragingen. Die hangen tegenwoordig duidelijk zichtbaar in elke vestiging van het bedrijf: Be eager to win, Take ownership en Team up to excel. En omdat al het goede blijkbaar in drieën komt, kwamen er tegelijk ook drie doelen. Philips moest excellent worden, wereldwijd marktleider worden met zijn producten en Philips moest op zoek naar nieuwe groei, zo zei Van Houten. ‘Ontsnappen aan je verleden’, noemt hij dat. ‘Want als je dat niet doet, kun je nog steeds verdwijnen.’
Lees ook ons uitgebreide interview met Frans van Houten
Volgens het boekje
Het veranderprogramma is opgezet volgens het boekje. Van Houten laat duidelijk merken de managementliteratuur bijgehouden te hebben. Termen als Lean, Six Sigma en End-to-end vliegen makkelijk over tafel. Vooral die end-to-end-aanpak is een hele verandering binnen het concern. Het duidt op het principe dat de lokale businesses tegenwoordig volledig verantwoordelijk zijn voor het succesvol in de markt zetten van nieuwe producten en technologieën. Bestuurders en managers in alle landen waar Philips actief is krijgen veel meer verantwoordelijkheden, wat de snelheid moet vergroten. De klantbehoefte staat voortaan voorop, en Philips wil van daaruit komen met oplossingen. Zoals het zelf zegt: van product- naar marktgroepen, of ook wel: customer centricity. Het is een behoorlijke breuk met het verleden, waarin Philips in Eindhoven mooie uitvindingen deed en die daarna over de hele wereld probeerde te verkopen aan mensen die daar misschien geen behoefte aan hadden.
Goed samenwerken, eh, collaboraten
Het is ook een aanpak die alleen werkt als er over verschillende afdelingen en disciplines goed wordt samengewerkt. Oftewel: het ‘concept van collaborative’, zoals Hans Mijnans, hr-officer Global Markets, het noemt in typisch half Engels half Nederlands Philips-jargon. ‘We werken veel meer in teams dan we gewend waren. We gaan echt naar een hoger niveau van samenwerken, naar High Performance Teams.’ Van Houten zegt hierover: ‘Het gaat erom dat Philips-medewerkers een gezamenlijk resultaat leveren. In plaats van dat iemand zegt: ik ben van marketing en heb mijn werk goed gedaan als mijn baas vindt dat ik een goede marketeer ben. Nee, dan ben je nog niet klaar: je moet gezámenlijk een resultaat halen.’ Die decentralisatie van de innovatie naar de vele lokale markten waarin Philips actief is, gaat aan de andere kant gepaard met een centralisatie op andere terreinen. ‘Decentraal in de uitvoering, gestandaardiseerd in het framework’, in woorden van Mijnans.
Naar één source of truth
Over de hele organisatie wordt voortaan gewerkt met eenduidige key performance indicatoren, en ook de IT-systemen worden waar mogelijk overal hetzelfde ingericht. Het ‘Philips Business System’ wordt deze uniforme werkwijze genoemd. ‘We willen naar één source of truth’, legt Mijnans uit. ‘We zijn nog niet waar we willen zijn, maar we praten al wel overal over dezelfde dingen. Zijn we al een real time digital company? Nee, dat nog niet. Maar we zetten wel grote stappen. En als iedereen dezelfde focus heeft, krijg je een Philips-leger van 115.000 man.’
Innovatie van het eigen proces
Philips staat bekend om zijn innovaties. Maar aan de innovatie van het eigen proces is het opmerkelijk genoeg weinig toegekomen. Accelerate! probeert juist dat aan te pakken, zegt Mijnans. Met investeringen in innovatie en het versterken van lokale commerciële organisaties enerzijds, en flinke kostenbesparingen anderzijds. Met name die laatste trekken volop de aandacht, omdat het programma gepaard gaat met een reorganisatie die in totaal 9.100 mensen hun baan kost, onder wie veel mensen op de hoofdkantoren in Amsterdam en Eindhoven. Daar zitten immers de meeste ondersteunende diensten, en Van Houten is er juist veel aan gelegen de bureaucratie aan te pakken.
Gevangene, toerist en player
De ceo onderscheidt drie typen mensen: de gevangene, de toerist en de player. De gevangene is iemand die wel wil veranderen, maar vastzit in oude rollen; de toerist is degene die het aankijkt, alleen meeloopt en klaagt bij het koffieapparaat, maar vervolgens zelf niets doet om te veranderen, en dan heb je als derde de player, het ideaaltype van Van Houten; degene die de handen uit de mouwen steekt, die wat doet aan de problemen, en belangrijker nog: die anderen daarin kan meenemen. Volgens Mijnans helpt zo’n typologie om het beeld levendig te krijgen. ‘Het concept is begonnen bij de divisie Lighting. Het is misschien heel simpel, maar het helpt wel om in die hoedanigheid erover te praten. Mensen begrijpen meteen wat je bedoelt.’
De olifant in de kamer
Nog zo’n metafoor die veel gebruikt wordt bij Philips: de ‘elephant in the room’. Oftewel: iets wat onbesproken is, maar waarvan iedereen zich wel bewust is. In sommige vergaderzalen van Philips liggen nu zelfs pluche olifanten, vertelt Mijnans. ‘Misschien symbolisch, maar het werkt. Als je nu zegt dat er een olifant in de kamer zit, wordt het ineens bespreekbaar. Dan zie je de defence mechanisms naar beneden zakken.’ Van Houten heeft het bij Accelerate! vaak over het ‘onontgonnen potentieel’ van Philips, ‘We doen het goed in sommige markten, maar in andere minder dan zou kunnen’, zegt Mijnans hem na. Hij noemt de ‘geïntegreerde aanpak’ als de essentie van het veranderprogramma dat dit potentieel moet losmaken.
Het accent meer op de marktkant
Die business-marktcombinaties zijn voor Philips echt iets van de laatste 3 jaar, vertelt hij. ‘De innovatie komt van de klant, dat is de bedoeling. Als we bijvoorbeeld in Azië relevant willen zijn, weten we dat we het accent meer op de marktkant moeten leggen.’ Het heeft ertoe geleid dat ‘steviger mensen’ in de regio’s zijn neergezet. En ook ‘andere mensen’. Mensen bijvoorbeeld die goed kunnen samenwerken met lokale overheden. Vroeger scoutte Philips vooral bij de concurrentie, ‘nu kijken we ook naar andere businesses en branches.’ Een bekend voorbeeld is Carole Wainaina (foto hierboven), de Keniaanse die in 2011 Coca-Cola verruilde voor een baan als hoofd HR voor Philips Europa. Of Eric Rondolat, die bij Schneider werkte voor hij bij Philips ceo Licht werd.
One size doesn’t fit all
De eerste resultaten van de aanpak zijn er ook al. Niet alleen was eind 2013 al 74 procent van de beoogde kostenreductie bereikt, ook de end-to-end-aanpak begint vruchten af te werpen. Vroeger was het voor Philips ondenkbaar dat er een product kwam dat alleen gemaakt is voor de Chinese markt, nu maakt het bedrijf scheerapparaten die aangepast zijn aan de baardgroei van de Chinese man (met twee in plaats van drie scheerkoppen). En een in China succesvolle sojamelkmaker bleek met enige aanpassingen prima in Rusland te kunnen worden verkocht als soepmaker. Bijna hetzelfde product, andere toepassing. One size doesn’t fit all, is tegenwoordig het uitgangspunt bij Philips. Volgens Mijnans waren die producten bij het ‘oude’ Philips er nooit gekomen. ‘We maken nu ook low-end scheerapparaten voor kleinere Chinese steden. Dat zouden we vroeger nooit doen. Maar we hebben er vorig jaar wel 10 miljoen van verkocht.’
Altijd eerst de context uitleggen
De hele Accelerate! aanpak komt overal bij Philips terug, vertelt hij. ‘Als we tegenwoordig een training geven, beginnen we nooit zomaar met de inhoud. We leggen altijd eerst de context uit, vertellen waarom we dit doen, schetsen het bredere plaatje.’ Daardoor weet ‘iedereen’ binnen Philips ‘dat Accelerate! bestaat, en waar het voor staat’. Sowieso wordt er veel meer getraind dan voorheen, legt Mijnans uit. ‘We bouwen een eigen Philips University op, onze eigen leadership and capability school.’ En daarin gaat het meer dan ooit om gedrag, zegt hij. ‘Vroeger was het vooral kennisoverdracht: je leerde om iets te weten. Nu gaat het erom op de juiste tijd met de juiste groep iets te leren om je werk beter te doen. Niet alleen om te weten dus, maar ook om te presteren. En we kijken daarbij niet alleen naar de technische kant, maar ook naar een stuk behaviour.’
De middenmanagers aan het stuur
Zo kende het programma ‘Accelerate! Team Performance’ al meer dan 6.000 deelnemers, en ook in lean practices zijn al zo’n 1.000 mensen getraind. Niet onlogisch, want het hele veranderprogramma is ‘leader-led’, zoals Mijnans het noemt. Dat wil zeggen: de middenmanagers zitten aan het stuur. ‘Er zijn heel duidelijke sessies geweest om alle leiders all-in met het plan te krijgen. Zij moeten het gaan doen, zij moeten het voorbeeld geven. Het moet niet top-down gestuurd zijn, maar de managers moeten het gedrag wel doorvertalen en relevant maken voor hun eigen organisatie.’ Zeker nu de verantwoordelijkheid minder centraal ligt dan voorheen. Om de urgentie daarvan te onderstrepen, gaat elk van de 10 boardleden bepaalde markten in de wereld af, en worden regelmatig town hall meetings en coffee corner sessions gehouden. ‘Mensen moeten van current naar een nieuwe staat’, vertelt Mijnans. ‘Dat is nooit makkelijk. Vandaar dat we de dialoog zoeken. Het is nu aan ons om de ideeën boven tafel te krijgen, en feedback te krijgen.’ Want, zegt hij, de Philips-medewerkers zijn misschien wel meer verandergezind dan ooit. ‘We begrijpen allemaal de noodzaak. En we weten dat als we het goed doen, dat dan dáár een betere toekomst ligt. Móet liggen.’
En, werkt het? Het oordeel van twee experts:
Na drie jaar Accelerate! is het een goede tijd een eerste balans op te maken. De cijfers geven Van Houten in elk geval gelijk: de gestelde financiële doelen zijn in zicht, de omzet stijgt weer, net als de marge, de besparingen lopen zelfs voor op schema, en ook het aantal min of meer succesvolle Philips-innovaties van de laatste jaren is op z’n minst opmerkelijk te noemen. ‘Er waait naar mijn idee echt wel een nieuwe wind’, zegt Henk van Weert, Philips-watcher en voormalig hoofdredacteur bij het Eindhovens Dagblad. ‘Van Houten komt uit een Philips-familie, heeft ook een Philips-hart, maar hij is niet sentimenteel. Hij zet bijvoorbeeld zonder problemen de tv-divisie en de hele audio-tak overboord, terwijl dat toch echt iconisch was voor Philips. Hij schudt de boel aardig wakker, er komt weer schwung.’ Ook het veranderprogramma slaat aan, ziet Van Weert. ‘Er zijn kennelijk veel meer onderlinge connecties dan vroeger. Ze zijn echt wel slimmer aan het opereren, denk ik.’
Journalist en analist Adriaan Meij, die Philips voor AME Research al jaren kritisch volgt, is ook ‘in eerste aanleg’ positief over Accelerate! ‘Ik heb het gevoel dat de gedachte erachter wel neerslaat op de werkvloer. Door de crisis is het makkelijker om te reorganiseren, maar Philips was van oudsher een heel bureaucratisch bedrijf, en dat zie je nu toch wel stap voor stap doorbroken worden. Heel Philips verandert. Zo’n 10 jaar geleden was het nog echt een technisch elektronicaconcern, maar sinds de verkoop van de divisie Semiconductors is het veel meer een feelgood-company geworden, met de focus op zorg, licht en wellness. Het is een transparanter en zichtbaarder concern geworden, denk ik.’ Kritiek heeft hij ook nog steeds. Zo zou de online strategie veel beter moeten (‘Probeer op de site maar eens iets te bestellen’), en mist hij strategische visie. ‘Het zou fijn zijn als Van Houten bijvoorbeeld voor Healthcare een blauwdruk neerlegt, aangeeft waar hij naartoe wil. En dat kan ik nog weinig ontdekken.’
Meer over Philips?
Philips-ceo Frans van Houten is één van de sprekers tijdens het MT500-event. Meer sprekers zijn o.a. Karin van Gilst (Stedelijk Museum), Miguel Milano (Salesforce) en Daan Roosegaarde.
bekijk het programma van MT500
