Geen producten in de winkelwagen.
De strategie van Dick Boer (Ahold) is de weg der geleidelijkheid. Maar dat hij geen vernieuwer is, is een misvatting.
Een ‘kruidenier pur sang’, dat is Dick Boer volgens René Roorda. En dat is bedoeld als compliment van de algemeen directeur Centraal Bureau Levensmiddelenhandel (CBL). Boer was voorzitter van het CBL, een nevenfunctie die hij opgaf toen hij in maart 2011 ceo van Ahold werd. Roorda: ‘Hij stelt de klant altijd centraal, kent de winkelvloer en is nauwkeurig op de hoogte van de consumentenprijzen.’ In 2010, toen het voornemen van zijn benoeming bekend werd gemaakt, was er algemeen applaus. Een echte retailer, na drie topmannen die geen idee hadden wat een pak melk kost.
Geen behoefte aan flamboyante ceo
WIE IS DICK BOER?
Dick Boer werd geboren op 31 augustus 1957 in Axel. Na een studie Heao bedrijfseconomie in Breda werkte hij achtereenvolgens bij Unigro en SHV Holdings voordat hij in 1998 werd benoemd tot ceo Ahold Tsjechië. In 2000 werd hij voorzitter en ceo Albert Heijn, in 2003 voorzitter en ceo van Ahold’s Nederlandse werkmaatschappijen. Hij trad in 2006 aan als coo van Ahold Europa, werd in 2007 lid van de raad van bestuur Ahold. Sinds 1 maart 2011 is Boer ceo van Ahold. Daarnaast is hij vice co-chair van The Consumer Goods Forum, lid van de dagelijkse besturen van VNO-NCW em lid van de adviesraad van G-Star. In 2011 ontving Boer een beloning van 2,9 miljoen euro. Dick Boer is getrouwd en heeft vier kinderen.Om een internationaal beursgenoteerd bedrijf te leiden, is het misschien niet nodig te weten wat de melk kost. Maar de opluchting over de komst van superkruidenier Boer was begrijpelijk. Ahold was nog maar net hersteld van een drama – op het nippertje. Het scheelde niet veel of Ahold was verdwenen, opgekocht of opgeknipt. De stroom overnames door ceo Cees van der Hoeven die eraan vooraf gingen, werden vooral geïnspireerd door de ambitie fors te groeien, en minder door een visie op wereldwijde retailing. Ahold heeft sindsdien geen behoefte meer aan een flamboyante ceo, en met Boer wordt de onderneming op maat bediend. ‘Met al zijn retailkennis kunnen we nu verstandig groeien’, zei René Dahan, vertrekkend voorzitter van de raad van commissarissen in het Financieele Dagblad.
Evenwichtige benadering
Boer is de topman van de evenwichtige benadering. Op zoek naar groei voor het supermarktbedrijf, kiest hij een pad binnen de markten waar Ahold al actief is. Hij wil groeien door beter in te spelen op de wensen van de consument, niet door spectaculaire overnames. Volgens Boer denkt de supermarktconsument wereldwijd hetzelfde. ‘We willen eigenlijk niet meer denken in grenzen’, zei hij in het studentenblad Memory Magazine. Zijn groeiprogramma is een mondiaal programma. Het richt zich op vollere winkelwagens, meer online bestellingen, een groter huismerkaandeel, meer gemakswinkels, nieuwe supers op vertrouwde markten, en op de laatste plaats, en dan nog misschien, het betreden van landen waar Ahold nog niet actief is.
Belangrijke veranderingen
Door het kiezen van de weg der geleidelijkheid zou je kunnen denken dat Dick Boer geen vernieuwer is. Maar in zijn tijd als topman van de Albert Heijn-divisie, voordat hij ceo van Ahold werd, was hij verantwoordelijk voor belangrijke veranderingen. Zoals Operatie Pitstop: de indeling van de winkels naar eetmomenten, met meer huismerken in de schappen en met de start van de verkoop van computers, boeken, cd’s en mobieltjes. Pitstop was overigens geen onverdeeld succes. Er kwam veel gemopper van trouwe klanten. Die misten hun vertrouwde A-merken. Maar de indeling, huismerken en boeken en dvd’s bleven.
Introductie Albert.nl
Onder Boer werd in 2001 ook Albert.nl gelanceerd: online boodschappen bestellen die thuis worden bezorgd. Met de verlaging van een reeks prijzen begon Albert Heijn in 2003 bovendien een Nederlandse prijzenslag. En won het die slag: het prijsimago verbeterde en klanten kwamen terug. Boer was ook verantwoordelijk voor een verduurzaming van het assortiment en de introductie van koelverse kant-en-klaargerechten. In 2006 werd hij tot coo Europa benoemd; in 2007 kwam hij in de raad van bestuur. ‘Hij is de juiste man op de juiste plek’, zegt Patrick Roquas, analist van Rabo Securities, die Ahold al ruim een decennium volgt. Hij was getuige van de rise & fall in de jaren 00. ‘De duidelijke retailstrategie van Ahold is Boers grote verdienste. Hij kijkt door een retailbril, heeft een goede visie op de toekomst en heeft de vicieuze cirkel doorbroken van snijden in de kosten, lagere prijzen, minder omzet. Die cirkel haalt waarde uit de sector; niemand wint er bij.’
600 miljoen euro besparen
Ahold bespaart overigens wel degelijk volop – 600 miljoen euro tot 2016 is de ambitie. Het geld investeert Boer vervolgens in service, assortiment, innovatie en opvallende acties. En inderdaad ook in lagere prijzen. Boer brengt graag onder de aandacht dat vereenvoudigen van de business, en zo besparen, noodzaak is. De strategie van Ahold heeft Boer uitgelegd in het programma Reshaping Retail at Ahold, met daarin de groeispeerpunten. Een van de doelstellingen is een groei van het huismerkaandeel tot 40 procent van de Amerikaanse omzet in 2016. Ahold USA zet jaarlijks voor zo’n 20 miljard euro om. Op dit moment is het huismerkaandeel nog minder dan 18 procent.
Voorloper in redesign
DICK BOER #1 IN DE MT500
.jpg)
Dick Boer (Ahold) is door de lezers van MT uitgeroepen tot beste bestuurder van 2013. Piet Moerland van Rabobank en Gerrit Zalm van ABN Amrop zijn respectievelijk nummer 2 en 3. Meer weten? Lees dan:
* Dick Boer beste bestuurder 2013
* Heineken beste bedrijf 2013Robert Jan Vos, analist bij ABN Amro: ‘In Europa is het huismerk verder ontwikkeld. Die ontwikkeling kost tijd en moeite: je moet de consument opvoeden. Maar die moeite is het waard. Het eigen merk biedt je meer bruto marge en draagt bij aan de kracht van je winkelmerk.’ Jon Wright, senior business analyst bij het internationale retailonderzoekbureau IGD: ‘Het huismerk ontwikkelt zich snel in de VS, mede dankzij de economie en de verbetering van de kwaliteit. Ahold is een voorloper met het redesign van zijn huismerklijnen, in het bijzonder van zijn merk Guaranteed Value.’
Non-food ambitie
Reshaping Retail geeft niet veel aandacht aan non-food. In het verleden heeft Albert Heijn pogingen gedaan om de omzet in non-food te vergroten. Met matig succes. Boer verkondigde in 2009 tijdens een bijeenkomst voor de pers dat hij een aandeel van 20 procent in de Nederlandse retailmarkt (food en non-food) wil bereiken. Belangrijk onderdeel van de non-foodstrategie is de overname vorig jaar van Bol.com, voor 350 miljoen euro. Roquas: ‘Dick Boer toont daarmee een prima realistische benadering van het vraagstuk van de non-food. De keuze voor Bol.com is een goede, actuele aanpak van de ontwikkeling van non-food binnen Ahold.’ Bol.com is een sterk merk met volop mogelijkheden voor samenwerking met Albert Heijn. Nu al kunnen artikelen die besteld zijn bij Bol in 90 AH-winkels worden opgehaald (‘click and collect’). Een faciliteit die het verkeer naar de winkel uiteraard versterkt.
Marktaandeelverschuivingen
Ook met het uitbreiden van andere online-kanalen verruimt Ahold het aanbod voor de consument. Boer hecht er grote waarde aan. ‘Als wij niet als eerste de online verkoop oppakken, doen anderen het en halen ze omzet bij ons weg’, aldus Boer in de Financial Times in 2011. In 2016 moeten de online verkopen van het supermarktassortiment verdrievoudigd zijn tot 1,5 miljard euro. Dat is dus naast de (non-food)omzet van Bol.com. ‘Voor online voorziet Ahold een grote vlucht en ik denk dat ze het goed zien’, aldus Vos. ‘Ik heb vertrouwen in de aanpak: groei in een gestaag, maar rustig tempo. Consumenten gaan in principe weliswaar niet méér afnemen door de mogelijkheid van online of click-and-collect, maar die zal waarschijnlijk wel tot marktaandeelverschuivingen gaan leiden. Daarom is het goed om, zoals Albert Heijn, first mover te zijn.’ Boer vertelde de Financial Times dat hij verwacht dat de groei in online-verkopen vooral nieuwe omzet zal zijn, in plaats van kannibalisering. De omzet zal komen van de andere supermarktketens in Nederland, die achterlopen in e-commerce.
Appie-app
In Nederland heeft Ahold een online voorsprong genomen, bevestigt Joop Holla van GfK. ‘Die zal ook de komende jaren standhouden, onder meer dankzij hun app “Appie”, waarmee je een bestelling kunt plaatsen met je smartphone.’ Roquas: ‘De eerste contouren van de groei in online worden zichtbaar. De bezorgservice was een niche-dienst, voor tweeverdieners, maar bereikt nu een grotere groep consumenten. De pick up points versnellen de groei.’
De online winkel Albert.nl, waar consumenten producten kunnen bestellen van Albert Heijn, Etos en Gall & Gall, bestaat sinds 2001. In Nederland zijn er zes afhaalpunten en de komende tijd worden er meer geopend. Peapod, de bezorgdienst van Ahold in de VS met zijn hoofdkwartier in Chicago, is actief sinds 1989. In de VS heeft Peapod inmiddels negen pick up points.
Alle bedrijven achter één aanpak
Consumentenwensen zijn misschien aan beide kanten van de oceaan hetzelfde, dat wil niet zeggen dat de marktaanpak dat ook kan zijn. Vrijheid van handelen door de landenorganisaties blijft daarom belangrijk. Carl Schlicker, tot vorig jaar coo van Ahold USA, zei in het Amerikaanse retailvakblad Supermarket News dat Boer alle Ahold-bedrijven achter één aanpak heeft gekregen, die hen in staat stelt zowel globaal te denken, als zelf te bepalen wat regionaal bestuurd moet worden. In Nederland is Albert Heijn de nummer één, en wint de winkelketen nog marktaandeel. In de VS zien de verhoudingen er anders uit. Ahold USA, met zijn ketens Stop & Shop en Giant, moet een aantal concurrenten voor zich laten. David Rogers, retailanalist in Chicago: ‘Het bedrijf presteert beter dan gemiddeld, en heeft een veel sterkere positie dan bijvoorbeeld Delhaize America. Maar ze zijn niet zo sterk als Harris Teeter, HEB, Kroger, Publix, Wegman’s en Winco.’
Aanjager winkeltechnologie
Volgens John Rand, die voor Kantar Retail vanuit Boston de retail in de regio volgt, was Ahold USA een voorloper met de overname en ontwikkeling van Peapod. Hij ziet Ahold USA als aanjager van winkeltechnologie, zoals met zelfscanning en het gebruik van mobiele apparaten om het boodschappen doen beter, leuker of makkelijker te maken. Rand verwacht dat Ahold USA flink uitgedaagd zal blijven door veel concurrenten, vooral in de regio’s van de Giant-winkels. Maar voorlopig vormen de winkels van Ahold ‘een sterke regionale partij.’ Grote groeikansen voor Ahold USA ziet Rand in exploitatie van de klantendata die bijvoorbeeld worden verzameld met een loyaliteitskaart. De ontwikkeling bevindt zich nog in een vroeg stadium, maar Ahold USA is er al veel verder mee dan Albert Heijn, aldus Vos: ‘Met de gegevens van de Bonuskaarten kan AH meer doen.’ Boer vertelde eind vorig jaar in een video voor beleggers dat 2,5 van de 3 miljoen aanbiedingen die maandelijks per mail naar kaarthouders in de VS gaan, toegesneden zijn op de specifieke wensen van de geadresseerde. Een team van Ahold Europa leert van de collega’s in de VS hoe je klantgegevens optimaal kunt benutten.
Doorgeschoten flexibilisering
AHOLD: 80 MILJOEN KLANTEN
Aantal winkels: 3.074
Aantal werknemers: 225.000
Markt: 80 miljoen consumenten
Omzet: 32,8 miljard euro
Nettowinst: 827 miljoen euro
(Cijfers over 2012)
Marcel Nuyten, bestuurder FNV Bondgenoten, is anders dan analisten en retailkenners, niet enthousiast over Boer. ‘Hij ziet zichzelf als kampioen banen scheppen. Dat klopt wel, maar dan kleine en tijdelijke baantjes.’ Het aandeel mensen met een vast contract bij Albert Heijn schat hij op minder dan 30 procent. ‘De flexibilisering is helemaal doorgeschoten’, aldus Nuyten. Als je kijkt naar de Ahold-cijfers over het aantal fte’s en het aantal mensen dat voor de onderneming werkt, herken je de trend die Nuyten noemt. In 2010 waren er bij Ahold 128.000 fte’s, en werden de taken vervuld door 213.000 mensen. In 2011 was het aantal fte’s gedaald tot 121.000, maar het aantal mensen dat voor Ahold werkt, was gestegen naar 225.000.
Ultimatum en stakingen
De vakorganisatie vond dat dochter Albert Heijn meer personeel een vast contract moest geven en de werkdruk in de distributiecentra verminderen. Een en ander leidde in maart tot een ultimatum en stakingen, nadat FNV Bondgenoten niet akkoord ging met het cao-voorstel (inmiddels is de vrede weer getekend). Ook in de VS is het soms onrustig. De klacht van leden van de bond FWCS is dat personeel in enkele vestigingen van Giant tegengewerkt wordt bij vakbondsactiviteiten. Vorig jaar brachten vakbondsleden uit de VS hun klachten voor het voetlicht tijdens de aandeelhoudersvergadering in Amsterdam.
Vette balans
De vraag aan Boer en zijn cfo Jeff Carr is steeds: wat gaan jullie doen met de liquide middelen? Het supermarktconcern heeft een te vette balans, dus verwachten veel volgers een acquisitie van formaat. Dat was al aan de orde toen eind vorig jaar duidelijk werd dat er veel geld in kas bleef. Tot nu toe koos Boer voor het terugkopen van aandelen. Wijst dat op een gebrek aan ideeën? Als het gaat over investeren in groei, spreekt Boer niet over grote aankopen. Hij kiest voor groei die dichtbij de veilige basis begint: binnen een markt en land waar Ahold al actief is. Of voor uitbreiding van de activiteiten in een aangrenzende markt. Ofwel voor groei door beter te presteren als winkelier. De inkoop van Ahold-aandelen voor een bedrag van 500 miljoen euro begon afgelopen maart.
De juiste prooi
Maar binnenkort zal de discussie opnieuw losbranden, als de opbrengst van het belang van 60 procent in ICA, dat Ahold verkocht aan mede-eigenaar Hakon Invest, beschikbaar komt. De opbrengst is 2,5 miljard euro. Mocht zich de juiste prooi aandienen, dan beschikt Ahold dus over de nodige munitie. Boer blijft er overigens tegenover analisten op hameren dat een ‘evenwichtige benadering’ voorop staat. Analist Roquas verwacht geen grote aankopen. ‘De opbrengst van het belang in ICA gaat naar organische groei, door uitbreiding van het aantal winkels in België of de VS en online. Kleinere acquisities zijn mogelijk, de overname van een grotere keten brengt risico’s met zich mee.’
Grenzeloze methode
De afgelopen tijd was er sprake van dat Ahold belangstelling had voor de Amerikaanse supermarktketen Harris Teeter. Roquas: ‘Neem je een goed lopend bedrijf over, zoals Harris Teeter, dan is het moeilijk de prestaties te verbeteren. Een slecht lopende keten is moeilijk op de rails te krijgen. Waarschijnlijk zal Ahold straks opnieuw geld teruggeven aan de aandeelhouders.’ De beslissing over een nieuw buy back-programma zal mogelijk tegen het eind van het jaar worden genomen. Tegen die tijd zal duidelijk zijn of er geld over is. Van de kant van analisten en investeerders blijft het hierover stil. Dat is wel eens anders geweest. Zeven jaar geleden riepen zij eenstemmig om een opdeling van het concern: er zou geen synergie zijn tussen de Amerikaanse en Europese activiteiten. Maar onder Boer beginnen die juist steeds meer op elkaar te lijken. Volgens hem denkt de supermarktconsument immers wereldwijd hetzelfde, en daar moet Ahold op inspelen. Misschien heeft Boer wel de grenzeloze methode gevonden om foodretailers te laten groeien.
