Onlangs zat ik met een ceo aan tafel. Na de gebruikelijke weet-je-wel-wat-ik-hier-allemaal-te-zeggen-heb-introductie raakten we aan de praat over de mensen die er werken. Hij was best tevreden over de mensen en zag in een aantal ook echt groot potentieel.
Maar het werd al snel duidelijk dat hij de actiebereidheid van mensen miste. Ze deden wel wat ze moesten doen, maar echte stappen durfden ze niet te maken. En de stappen die ze wel zetten, werden voorgegaan door ellenlange mailwisselingen en oeverloze vergaderingen.
Hij zei dat de moed hem in de schoenen zonk als hij die mailstrings voorbij zag komen. Hij vroeg gefrustreerd waarom zijn mensen niet na één mailtje even snel met elkaar hadden overlegd en de knoop hadden doorgehakt.
Niet micro-managen
Dit verhaal komt je vast bekend voor. Je hebt in al die managementboeken en columns zoals deze gelezen dat je verantwoordelijkheid aan de mensen moet geven. Je mag niet meer micro-managen en dus heb je (waarschijnlijk met pijn in je hart) taken afgestoten en met veel overtuiging gezegd dat ze het nu zelf moesten beslissen.
En tot je stomme verbazing pakken je mensen die verantwoordelijkheid helemaal niet op. Ja, ze doen wat ze moeten doen. Maar dat deden ze daarvoor ook wel. Nee, je ziet niet echt een verbetering. Al die strak geplande acties en out of the box ideeën – ze komen niet echt van de grond.
Het ligt aan de ceo
De ceo ging nog even door over hoe graag hij toch zou willen dat het allemaal wat sneller zou gaan, totdat ik hem onderbrak en zei dat het probleem bij hem lag. Hij hield zijn hoofd schuin en keek me bevreemd aan. Het merendeel van de ceo’s en managers krijgt namelijk niet zo vaak feedback en al helemaal niet zo direct. ‘Oh’ zei hij, terwijl hij me ostentatief aankeek, ‘Hoezo dan?’
Zijn hoofd bleef nog steeds op standje ‘verbaasd’ hangen. Ik antwoordde dat zijn mensen geen acties zullen ondernemen als er geen ‘veilig klimaat’ is: een omgeving waar fouten gemaakt mogen worden en waar je niet meteen met je hoofd op het hakblok hoeft als het misgaat.
Verantwoordelijkheden overdragen is leuk en hip, maar werkt allemaal verlammend als je de cultuur niet aanpakt. Mensen vinden het een hele eer als ze zelf mogen beslissen en de meesten vinden dat ook best eng. Als je dan in een omgeving zit waar je op je tenen loopt, dan werkt eigen verantwoordelijkheid alleen maar verlammend. Mensen willen het dan zo goed doen, dat ze alsnog geen knopen doorhakken en als een soort ingevroren mummies achter hun bureau blijven zitten.
Veilige omgeving creëren
Het is aan jou om zo’n veilige omgeving te creëren. Streef ernaar om een lerende organisatie te zijn, die fouten en misstappen niet afstraft, maar ziet als een manier om te leren. Stimuleer en beloon nieuwe ideeën, ongeacht de uitkomst. Zorg dat je niet te veel naar de output kijkt, maar waardeer ook de input.
En communiceer dat je trots bent op mensen die hun nek durven uit te steken. Hoe meer koppen boven dat maaiveld, hoe meer acties en hoe gelukkiger je team.
Dit artikel is een herplaatsing van een artikel dat eerder bij MT verscheen.
Collegereeks Psychologie van Leiderschap
Meer leren over dit onderwerp? Tijdens deze unieke hooglerarenreeks aan Nyenrode Business Universiteit krijg je inzicht in het psychologische onderdeel van leiderschap en (on)bewust menselijk gedrag.
lees verder
