Zondebokken afserveren helpt niet

Een samenwerkingsconflict op de werkvloer oplossen? De zondebok elimineren is een schijnoplossing.

Bij kapotte machines werkt het heel goed: we analyseren het probleem, traceren de bron en pakken die aan. Pas je deze werkwijze toe op samenwerkingsproblemen, dan vind je de zogenoemde zondebok. Maar die elimineren werkt zelden. In teams heeft namelijk geen enkel teamlid de macht om alles goed of fout te laten lopen.

De zondebok

Ze hadden hem. Lang was er al gezocht en eindelijk werd hij opgespoord. De zondebok. Hè, hè, het lek is boven water, of zoals het projectteam dat mij uitnodigde om hun conflicten te helpen oplossen het benoemde: ‘de drol ligt op tafel’. 

Voor mijn komst hadden ze alvast een zoveelste overleg gehad over ontstane situatie.  Wonder boven wonder wisten ze plots wat de oorzaak was van alle malaise en bijgevolg wat de oplossing zou brengen. Ze hadden ‘uitgevonden’ dat een van de team leden de oorzaak was van alles dat mis ging. De zondebok was gevonden en als die uit het team zou worden verwijderd, zouden de problemen tot het verleden horen. Zo maakten de zichtbaar opgeluchte overige zeven teamleden mij duidelijk dat een verdere bijdrage van mij overbodig was. 

Groepsmechanismen

Wat zou er gebeurd kunnen zijn in de groep, dat zij een lang slepende conflictsituatie zomaar konden oplossen?
De opdrachtgever van het projectteam had er op aangedrongen mij uit te nodigen. Dat  was het begin van een oplossing, dacht hij. De oplossing kwam vanuit een andere hoek dan hij had kunnen vermoeden. De los zand groep werd door de externe dreiging plots toch een soort groep. Voor ‘zondebok-denkers’ wordt de externe begeleider al snel gezien als degene die ‘de zondebok’ mogelijk zou gaan aanwijzen. Dat kan je als groepslid dan maar beter zelf doen, want dan ben je beter in staat om naar een ander te wijzen, dan zelf de klos te worden.

Druk

In elke groep ontstaat groepsdruk. Hoewel  de meeste van ons denken dat we zelfstandige denkers zijn en geen last hebben van de denkbeelden van de andere groepsleden, blijkt onze directe omgeving toch een sterke invloed te hebben op onze ‘eigen’ opvattingen.  

De groepsdruk vormt de voorwaarde voor ‘groepsdenken’. Groepsdenken leidt ertoe dat als een groep eenmaal een besluit heeft genomen, zij nauwelijks nog in staat is tegengestelde argumenten over het besluit aan te kunnen horen.  Zo gaan min of meer impulsief genomen besluiten  samen met een totaal onvermogen om naar de andere kant van de medaille te kijken. 

Bij het onverwacht daadkrachtige projectteam zal nog een groepsmechanisme haar werk hebben gedaan: de groepspolarisatie. Het verschijnsel dat een groep de neiging heeft om zichzelf tot een extreem daadkrachtige positie op te zwepen. Een genomen besluit wordt zonder nadere overweging omgezet in ‘daadkrachtige’ acties.  

Leiderschap

Een element mist dan nog in het proces. Hoe kon deze groep onverwacht eensgezind worden? Er was een ‘leider’ opgestaan. Hij was in staat geweest om de groep in deze kritieke situatie op sleeptouw te nemen.
Nu heeft macht vele gezichten. De macht om te kunnen straffen, of te belonen, zoals de gelegaliseerde macht van de politieagent, of macht op basis van expertise.

De groep had tot nu geen leider toegestaan, want dan was de teamchaos  niet zolang slepend geweest. In deze crisissituatie had één teamlid, een sluitende verklaring weten te presenteren voor de ontstane situatie. Deze ‘expertverklaring’ werd ‘gekocht’ door de andere teamleden, want was eenvoudig en bood een snelle uitweg.

Aanpak

De opgestane leider had naast zijn verklaring ook een aanpak om tot een oplossing te komen. Gewoon turven waar de meeste acties van het project team uiteindelijk vastliepen en we hebben het probleem boven water. Ook de uiteindelijke  zondebok had met deze aanpak ingestemd. Hij had niet vermoed in het groepsproces de meeste turfjes achter zijn naam te krijgen.  De rest was louter een proces van groepsmechanismen. De getraceerde zondebok was verslagen vertrokken en de groep was opgelucht en zelf trots. Ze waren ervan overtuigd dat hun problemen tot het verleden behoorden.

Dagelijks worden in bedrijven besluiten genomen waarvan individuele deelnemers bijna zeker weten, ‘dit is hoogstens uitstel van executie’. Feitelijk is er niets veranderd, maar de druk lijkt even van de ketel. We vieren de schijnoplossing, omdat we de dans even ontsprongen zijn.

Lees ook van Cees Schenk:

• 3 wijze lessen uit de kindertijd
  
• Beheersende managers beperken medewerkers
  
• Krijg de mindset van een held
• Zo daag je generatie Y uit
• Het nut van falen