Het werk stapelt op, er komt een groot project aan en er is niemand die extra taken kan oppakken. ‘Kent iemand nog goede freelancers?’, roept de manager. Hij belt rond in zijn netwerk, mailt kennissen en vindt op het nippertje iemand die snel beschikbaar is.
‘Ja, zo gaat het vaak ongeveer’, zegt Jan-Willem Weijers van AkzoNobel. Er zitten nogal wat risico’s aan deze manier van werken, legt hij uit. Weijers is Global Contingent Workforce Manager: hij is verantwoordelijk voor iedereen die werkt voor het verf- en coatingconcern zonder arbeidsovereenkomst. In Nederland zijn dat zo’n vijfhonderd uitzendkrachten, zzp’ers en consultants.
Wie zijn toch die freelancers?
Tot 2015 wist de directie weinig van al die externen. En dat was een probleem, want steeds meer mensen willen flexibel werken. Bovendien werd de Wet DBA tegen schijnzelfstandigheid ingevoerd. Er kwamen meer regels voor de inhuur van extern personeel, dus moest het bedrijf weten wie er werd ingehuurd, tegen welke voorwaarden en hoelang deze personen al rondliepen in de organisatie.
‘We moesten grip krijgen op onze inhuur’, vertelt Weijers. Daarom zette AkzoNobel op dat moment de eerste stap naar ‘Total Workforce Management’. Weijers: ‘Het idee is inzicht krijgen in alle mensen in en rondom je organisatie, zodat je op zoekt kunt naar de optimale mix om het werk gedaan te krijgen. En het helpt ook nog eens om het talent van de toekomst aan je te binden.’
AkzoNobel is niet het enige bedrijf dat hiermee bezig is. Steeds meer grote organisaties gooien hun personeelsbeleid om. Voor corporates was het tot nu toe normaal om twee soorten werkenden gescheiden te houden: HR regelt alles rondom medewerkers in loondienst, zzp’ers zijn de verantwoordelijkheid van de afdeling inhuur of de inhurende manager zelf. ‘Je ziet die tweedelig vooral bij grote organisaties’, vertelt HR-adviseur Mark van Assema. ‘Als een bedrijf groeit, komen er namelijk vanzelf meer regels, stafafdelingen en processen bij.’
Dat moet anders, want volgens experts zoals Van Assema kun je nooit een goede strategische personeelsplanning maken zonder overzicht over álle werkenden in het bedrijf. ‘De meeste overheden en corporates hebben zo’n 20 tot 30 procent externe inhuur. Die groep wordt nog te vaak genegeerd.’
Aantrekkelijk voor geweldige mensen, vast én flex
Van Assema hielp organisaties zoals Aegon op het gebied van Total Workforce Management en brengt er eind maart een boek over uit. Zijn boek heet ‘Mis geen talent’, want dat is volgens hem wat er gebeurt als je vast en flex gescheiden houdt. Dat weet ook Martijn Kriekaard, Head of Demand Management bij Philips. Hij is medeverantwoordelijk voor de Total Workforce-strategie van Philips wereldwijd.
Het gaat om de juiste persoon, op de juiste plaats, op het juiste moment. Dan pas kijk je naar de beste contractvorm
Kriekaard vertelt dat de aantrekkelijkheid van Philips als werkgever én opdrachtgever een belangrijke reden was om aan de slag te gaan met Total Workforce Management. ‘Philips is veranderd in een gezondheidstechnologiebedrijf en daarom hebben we geweldige mensen nodig’, vertelt hij. ‘Om die te vinden, moeten we inspelen op hun behoefte. Zo zijn binnen IT veel mensen die flexibel willen werken. Je wilt niet dat die potentiële medewerkers stranden bij de voordeur, omdat je maar één type dienstverband aanbiedt.’
In de toekomst moet het niet meer uitmaken wat voor soort contract iemand heeft, vinden zowel Kriekaard als Weijers. Weijers wil het liefst helemaal af van de termen vast en flex, zegt hij: ‘De tijd dat iemand 40 jaar bij dezelfde werkgever in dienst was, is passé. Het gaat om de juiste persoon, op de juiste plaats, op het juiste moment. Dan pas kijk je naar passende voorwaarden en de beste contractvorm.’
Geen overhaaste beslissingen
Hoe krijg je dat voor elkaar? ‘Integraal personeelsbeleid begint aan de top’, zegt Van Assema. ‘De HR-afdeling gaat er niet uit zichzelf mee aan de slag, want die heeft helemaal geen zin in al die extra ingewikkelde flex-wetgeving. Maar het moet wel gebeuren.’
Weijers en Kriekaard werden dus speciaal aangesteld om dit voor elkaar te krijgen in hun bedrijf. Flex en vast bij elkaar brengen, dat doe je stap-voor-stap, vertellen zij. AkzoNobel kreeg in 2015 een eigen ‘externe inhuurdesk’. Een afdeling die zich bezighoudt met het aantrekken en contracteren van alle ingehuurde werkenden binnen het bedrijf. Als een manager iemand wil inhuren, moet hij eerst langs dit ‘loket’.
Dat bespaart kosten, zegt Weijers. Een manager maakt soms namelijk overhaaste beslissingen als hij iemand nodig heeft. ‘Hij heeft die ene zzp’er nodig, dus die wil hij gewoon zo snel mogelijk inhuren, koste wat kost. Er komt nu een partij tussen die onderhandelt over de prijs en het contract. Bovendien kijkt de afdeling eerst samen met de manager of hij eigenlijk wel een zzp’er nodig heeft. Heeft hij al gedacht aan een trainee, iemand met een tijdelijk contract of een eigen medewerker die klaar is voor de volgende stap?’
De keuze blijft aan de manager. Je afdeling Human Resources is geen ‘workforce-politie’
Voorheen kwam het voor dat externen die in eerste instantie voor een half jaar werden ingehuurd, er na zes jaar nog waren. Weijers: ‘Soms was iemand zelfs onmisbaar geworden. In zo’n situatie is flex niet meer logisch, dan kan het beter zijn om die persoon aan te nemen. Dit soort dingen ontdek je pas als je inzicht hebt in al je mensen.’
AkzoNobel richt op dit moment een geïntegreerd HR-systeem in voor vast en flex, vertelt hij. ‘De volgende stap is een strategisch beleid. Samen bespreken welke rollen je nodig hebt en wat de beste manier is om die in te vullen. Dat is dan zowel afhankelijk van de wensen van kandidaten, als de behoefte van ons bedrijf. Je wilt bijvoorbeeld niet dat de specialisten die verf of coatings ontwikkelen ook bij de concurrent werken. Zo’n rol is per definitie voor iemand in vaste dienst.’
Adviesrol voor HR
Bij Philips werden allereerst zogenoemde ‘headcount restricties’ afgeschaft, vertelt Kriekaard. Dat hield in dat managers een vast aantal vaste werknemers mochten aannemen per jaar. Als ze toch meer mensen nodig hadden, werd het ‘dan maar flex’. ‘Dit hebben we losgelaten, want dit zorgde voor hele onlogische situaties’, vertelt hij. ‘Managers hebben meer vrijheid gekregen. Omdat HR zich bij ons niet alleen maar bezighoudt met vaste contracten, kan deze afdeling de managers helpen de beste manier te vinden om iemand te werven.’
Dat doen ze niet per vacature, benadrukt Kriekaard. ‘Stel, er komt een nieuw softwareproject aan. Dan kijken HR en de manager samen welk werk gedaan moet worden en doen ze een voorstel voor een scenario. Bijvoorbeeld 60 software-engineers aannemen, 20 inhuren en een deel van het project uitbesteden. Wij adviseren op basis van de huidige arbeidsmarkt wat de beste manier is om het werk gedaan te krijgen. De keuze blijft aan de manager, HR is geen ‘workforce-politie’.’
Sneller mensen vinden
Philips is sinds 2017 bezig met Total Workforce Management. Het heeft de organisatie veel opgeleverd, zegt Kriekaard. ‘Dankzij het nieuwe personeelsbeleid is de organisatie schaalbaarder. En we zijn sneller in staat om mensen te vinden. De volgende stap is meer flexibiliteit voor werknemers binnen het bedrijf.’
Ook AkzoNobel bespaart kosten dankzij het nieuwe personeelsbeleid, zegt Weijers. Hoeveel kan hij niet zeggen. ‘We zijn er nog niet’, zegt hij. ‘De volgende stap is een strategisch beleid, daar zijn we nu volop mee bezig. Verandering kost tijd, zeker in een grote organisatie.’
