Bijna al mijn klanten komen tijd te kort, of ze nu directeur zijn, manager of ondernemer. Dat komt omdat ze lopende projecten niet op tijd stoppen.
Trouwens, de meeste van hun medewerkers hebben ook geen ruimte meer vrij in hun agenda’s. Aan alle kanten wordt overgewerkt om de boel draaiend te houden. Ik had een paar weken geleden een manager in de zaal die zoveel extra werkte, dat ze niet eens meer tijd had om met haar baas te onderhandelen over de onmogelijke hoeveelheid werk die hij doorschoof naar haar en haar team.
Capaciteit
Uiteindelijk gaat het natuurlijk om capaciteit. Hoeveel tijd, energie en motivatie hebben we beschikbaar om al onze plannen uit te voeren?
Als we te weinig capaciteit hebben, loopt er van alles mis. Mensen raken overwerkt, hebben geen rust meer om na te denken voordat ze iets gaan doen, verliezen hun creativiteit door vermoeidheid en maken nooit meer iets af. Langzamerhand loopt de hele machine vast, alsof iemand zand in het mechaniek heeft gegooid.
En vervolgens doen we, alsof er niets aan te doen is. Er is geen oplossing voor. We hebben geen geld om meer mensen aan te nemen, of om werk uit te besteden. We moeten maar roeien met de riemen die we hebben. En als iedereen een stapje harder zet of een tandje erbij doet, dan hopen we dat het allemaal op wonderlijke wijze toch nog goed komt.
Ambitie
De andere kant van het verhaal negeren we liever. Die is namelijk lastiger, politiek beladen en vol emoties. Die andere kant is onze ambitie, of de ambitie van onze organisatie. Die andere kant is het aantal plannen wat we tegelijkertijd proberen uit te voeren. Als we realistischer zouden plannen en minder verschillende dingen tegelijkertijd zouden doen, dan zouden we wél genoeg hebben aan de huidige capaciteit. Dan is het probleem uit de wereld en keert de productieve rust terug op kantoor. Dan gebeurt er tenminste weer eens iets.
Knopen doorhakken
Maar daarvoor moet je beslissingen maken, knopen doorhakken en misschien zelfs projecten en processen stoppen. Simon Collinson beschrijft in zijn boek From Complexity to Simplicity hoe de Europese VP of Manufacturing van een groot concern een vrij radicale manier bedacht om te stoppen met onnodig werk. Hij instrueerde zijn medewerkers om alle rapporten die naar het hoofdkantoor werden gestuurd voortaan wel te maken, maar niet meer op te sturen. Na vier maanden bleek dat niemand had gevraagd naar ruim 60% van alle rapporten. Niemand. Er was blijkbaar geen enkele medewerker van corporate, die zijn werk niet kon doen zonder die rapporten. De meesten ervan konden toen mooi worden geschrapt.
Lef
Eén van die verweesde rapporten was bijvoorbeeld een overzicht van alle FTE’s per fabriek, maar dan onderverdeeld naar geslacht, opleidingsniveau, soort werk enzovoort. Dit rapport was ooit gebruikt voor een benchmark, maar toen dat project eenmaal was afgelopen, was men even vergeten om dat ook door te geven aan de mensen die die rapporten maakten. Nog jaren later werd dit onnodige werk wekelijks gedaan.
Lang leve de ingreep van deze VP. En dat brengt ons meteen bij het grote probleem met stoppen: je hebt er lef voor nodig. Stoppen is lang niet altijd simpel. Zeker niet als jouw ego, of dat van iemand anders, zo kwetsbaar is dat het schade oploopt wanneer je een project of proces stopt. Dan is het tijd voor een staaltje politiek denken en manoeuvreren.
Stoppen
Maar ook zonder die emoties is stoppen niet altijd eenvoudig. Misschien moet je klanten en andere stakeholders teleurstellen, kost het tijd en energie om leveranciers op te zeggen, moet je een eindrapport schrijven en alle losse eindjes netjes afhechten. Voor de meesten van ons is het starten van iets nieuws veel leuker. Je krijgt er energie van, kunt je nieuwe ideeën uitproberen in de praktijk en het is in elk geval voor jezelf duidelijk dat je toewerkt naar een betere toekomst.
En zo wordt menige organisatie volgestapeld met nieuwe projecten en extra werk, vertelt Frans van Loef in Stoppen met stapelen. We blijven maar doorgaan met het verzinnen van meer en meer werk, ‘terwijl stoppen met zaken de scherpte, voortgang en daadkracht juist direct bevordert,’ aldus van Loef.
Wanneer je ervan uit gaat, dat een klein deel van alle projecten het grootste deel van alle positieve resultaten oplevert, is het logisch dat je regelmatig zult willen stoppen met projecten. De tijd die je daarmee terugverdient, kun je dan mooi investeren in projecten die meer opleveren.
Of zoals Richard Koch zegt in zijn boek The 80/20 Manager: ‘The secret of being an 80/20 manager is to realize sky-high aspirations through intelligence and acute observation, instead of through toil and trouble.’ Markeer die laatste woorden: ‘instead of toil and trouble’. Hang ze boven je bureau, schrijf ze op je spiegel, tatoeëer ze desnoods op de binnenkant van je arm. Want als je overloopt met werk, is het onmogelijk om te zien waar de échte kansen liggen. Laat staan dat je tijd hebt om ze te grijpen.
Afbeelding: Adobe Stock
Meer Taco Oosterkamp?
- Waarom golfen zo lekker is voor managers
- Zo voorkom je een burgeroorlog in je team
- Waarom in de meeste selectieprocedures bijna alles verkeerd gaat
- Waarom de automatische piloot ons juist creatiever maakt
- Wil je je leven beteren? Ga dan vooral mínder doen
