Waarom macht zo vaak tot minder invloed leidt

Hoe machtiger iemand zich voelt, hoe minder mensen geneigd zijn naar hem of haar te luisteren. Hoe komt dat toch?

Het heeft iets paradoxaals. De leidinggevende die de overtuiging heeft dat dominant en krachtdadig optreden bij de rol hoort, moet steeds harder werken om anderen te laten handelen in lijn met de genomen besluiten. Oftewel: gevoelens van macht verminderen de impact van besluiten. De oorzaak? Bij mensen die zich machtiger voelen dan anderen, neemt het vermogen af tot empathie, compassie en het kunnen beschouwen van zaken vanuit een andermans perspectief. Dit is al met al een proces dat haaks staat op de ontwikkeling van effectief leiderschap.

Spiegelneuronen

Of iemand zich machtig voelt of niet, heeft te maken met wat we 'spiegelneuronen' noemen. Alles wat we doen, vraagt activiteiten van de hersenen. Bij elke activiteit neemt de doorbloeding van specifieke delen van de hersen toe. Op zoek daarnaar ontdekten de Italiaanse neurofysioloog Giacomo Rizzolatti en zijn collega’s dat die specifieke hersendelen niet alleen actief werden bij de uitvoering van doelgericht gedrag. Zij zagen dat specifieke neuronen ook actief werden bij het zien van bepaald gedrag bij anderen. Zij noemden die activiteit van de hersenen de activiteit van ‘spiegelneuronen’.

Imitatie en empathie

Spiegelneuronen zijn verantwoordelijk voor ons imitatiegedrag. Als je bijvoorbeeld met een collega zit te praten en die collega slaat op een zeker moment zijn benen over elkaar, dan is de kans groot dat je met enige vertraging hetzelfde doet. Let er maar eens op.

Imitatie van gedrag speelt een belangrijke rol bij hoe we van elkaar leren. We nemen gedrag van anderen over en als dat gedrag ons succes levert, maken we het ons langzamerhand eigen. Nog belangrijker is dat spiegelneuronen een belangrijke rol vervullen in de kwaliteit van onze relaties. De activiteit van de spiegelneuronen stelt ons in staat anderen beter te begrijpen. Omdat onze spiegelneuronen op dezelfde plek beginnen te ‘vuren’ als in de hersenen van degene die het specifieke gedrag uitvoert, beleven we ook beter wat de ander beleeft. Eigenlijk is de naam spiegelneuronen dan ook een veel te passieve benaming. Het zijn eigenlijk meer 'interactieneuronen'. Maar goed, zo heeft Rizzolatti ze nu eenmaal niet genoemd.

Meer solidair

Hoe meer mensen gedrag van elkaar ‘spiegelen’, hoe meer zij zich solidair met elkaar voelen. Aan de Radboud Universiteit ontdekten onderzoekers dat de ‘spiegelneuronen’ nog actiever worden als we niet alleen het gedrag van de ander observeren, maar als we ook de activiteit van de ander op een of andere wijze moeten aanvullen. Zo kan de optimale werking van spiegelneuronen de samenwerking in een team positief beïnvloeden.

Macht vertraagt

De toename van macht bij een enkeling blijkt de werking van spiegelneuronen daarentegen negatief te beïnvloeden. Spiegelneuronen leveren ons het vermogen dat we nodig hebben om anderen te begrijpen. Als die neuronen niet optimaal werken kan dat hinderlijk zijn in het sociale verkeer. De toename van macht beïnvloedt de positieve effecten van het ‘spiegelen’ negatief. Als het machtsgevoel toeneemt, al is het maar een klein beetje (een functiepromotie, of een hoger salaris), dan zal het empatisch vermogen navenant verminderen. Bij experimenten van Sukhvinder Obhi bleek dat de mate van de persoonlijk ervaren macht direct af te leiden is aan de activiteit van de ‘spiegelneuronen'. Bij degenen die zich machteloos voelen is een duidelijk sterkere werking van de neuronen waarneembaar dan bij degenen die zich juist machtig voelen.

Geen recht, maar een taak

Blijkbaar zijn macht en empathie nogal eenzijdig met elkaar verbonden. Het zij zo, kun je denken. En ja, het heeft zeker ook zo zijn voordeel als je als leidinggevende in staat bent om je wat af te sluiten van de emoties van anderen. Om knopen door te hakken is het nuttig dat je uiteindelijk op je eigen oordeel afgaat. Het is echter ook wel handig als de besluiten die je neemt aansluiten bij de beleving en overtuigingen van degene die de besluiten moeten uitvoeren. Leidinggeven is tenslotte geen recht, maar een taak, die volgers vraagt. Zonder volgers kun je leidinggeven wat je wilt, maar zal het zelfsturend vermogen van de medewerkers niet toenemen. Hoe minder de leidinggevende in staat is om zijn ‘spiegelneuronen’ af te stemmen, hoe meer er gemanaged moet worden.

Bewust benutten

Het goede nieuws is echter: met een beetje aandacht kun je de werking van de spiegelneuronen benutten. Stap daarvoor vooral even af van het idee dat je als leidinggevende voortdurend moet tonen hoe krachtdadig je bent. Loop in plaats daarvan alle stappen na die voorafging gingen aan het genomen besluit. Kijk hoe anderen zich hierbij voelden, en geef ook anderen de kans om hun spiegelneuronen af te stemmen. Zo ontstaat er meer begrip voor het genomen besluit en is de kans op succes groter. Neem anderen mee in je gedachtenwereld en de slagkracht van je besluiten zal groter worden.

Een fraaie visuele illustratie van de werking van ‘spiegelneuronen’ is te zien in het Sire-spotje: ‘Kort lontje’

MEER BREIN IN BEDRIJF?

• De stuurlui aan wal hebben gelijk. Dus profiteer daarvan
  
• Zonder manager werkt het vaak beter
  
  
• Belonen is zinloos, het gaat om de hormonen