Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Verandertraject in de juiste handen? Kies talent boven senioriteit

Je veranderplannen zijn helder, maar wie gaat de verandering leiden? Het team dat je neerzet staat symbool voor de verandering, stelt businesstransformatie-expert Anne Kloosterboer. Durf dus te kiezen, is haar advies.

changemanagement
Getty Images
Je leest nu: Verandertraject in de juiste handen? Kies talent boven senioriteit

De veranderplannen binnen je organisatie zijn helder. De plannen moeten nu alleen nog handen en voeten krijgen. Wie geef je de bevoegdheid om de verandering te leiden? Wie vertrouw je? Welke mensen hebben het juiste trackrecord en de relevante kennis en ervaring?

Wie brengen de juiste mindset? Wie is een rolmodel? Wie zet je bij elkaar?

Het zijn typisch die ‘schapen met vijf poten’ die je zoekt, die hoe dan ook al overbezet zijn en waardoor hen uit ander werk halen ook hoge kosten met zich meebrengt. Hoe kies je dan? En voor wie kies je?

De oplossingsrichting: durf te kiezen

Durf te kiezen. Het team dat je neerzet staat symbool voor de verandering. Kies daarom talent boven senioriteit, houding en gedrag boven kennis. Kies voor authenticiteit en een uitgebalanceerde persoonlijkheid.

En selecteer op kritische ervaring; dus niet hoeveel jaar ervaring met het leidinggeven aan of begeleiden van verandering in het algemeen, maar ervaring met welk type verandertrajecten, met welke complexiteit, op welke schaal en in welke rol.

Lees ook: Medewerkers overtuigen van je veranderplannen? Geef de klant het woord

Het praktijkvoorbeeld illustreert hoe je het afbreukrisico van gebrek aan senioriteit in kunt dammen, zodat je talent de ruimte kunt geven.

De eisen waar change-(bege)leiders minimaal aan moeten voldoen

Onderstaand model kun je gebruiken bij de selectie van de leiders en begeleiders van de verandering. In dit model komen de factoren aan bod die een voorwaarde zijn voor het succes van individuen in veranderingstrajecten.

Onderzoek wijst uit dat deze factoren niet tot nauwelijks ontwikkelbaar zijn, dus deze moeten bij benoeming al aanwezig zijn. Scoor ieder van deze factoren met rood, oranje of groen en hanteer als vuistregel: maximaal één keer oranje en bij één keer rood is het een nee.

Verandervermogen individu

Kenmerk Toelichting
Reikwijdte perspectief Een sterk ontwikkeld conceptueel denkvermogen. Kijkt voorbij het eigen domein.
Nieuwsgierigheid, leergierigheid Honger om nieuwe onderwerpen te verkennen en nieuwe vaardigheden eigen te maken.
Reflectief vermogen Kritisch op eigen kunnen en helder over tekortkomingen, wil zichzelf continu verbeteren.
Emotionele intelligentie/veerkracht Ziet feedback en kritiek als een kans om te groeien. Blijft emotioneel stabiel onder stress.

Bewerking van Growth Factor Inventory Korn Ferry Hay Group, gepubliceerd in de paper Potential for What?, augustus 2008

Aard van verandering

Als individuen groen scoren op bovenstaande hygiënefactoren, maak dan vervolgens in de selectie de koppeling met de aard van de verandering. Dus is er sprake van een kleine verandering, dan kom je een heel eind met mensen met een aantal jaren relevante werkervaring in het domein en goede projectmanagementvaardigheden.

Is er sprake van een medium verandering, dan vraagt dit om change-leiders en change-begeleiders die al eerder aan het roer hebben gestaan van cross-functionele veranderingen, waarbij ze aan meerdere organisatie-ontwerpknoppen tegelijkertijd moesten draaien.

Deze individuen moeten beschikken over robuuste verandermanagementkennis, organisatieontwerpkennis en programmamanagementervaring hebben.

Directieniveau gewenst

Is er sprake van een zeer grote verandering, dan vraag je typische individuen die nu al acteren op directieniveau en gewend zijn sturing te geven aan de ontwikkeling van meerdere bedrijfsonderdelen tegelijkertijd.

Ook bij hen is het zaak goed te kijken naar het trackrecord van kritische ervaringen: welke schaal, complexiteit en impact van verandering hebben zij eerder aangestuurd of begeleid en is de stretch van deze verandering dan haalbaar?

Praktijkvoorbeeld: maak ruimte voor talent

Een telecombedrijf zit in zwaar weer. De ceo wil ingrijpen door de samenstelling van zijn team te wijzigen. Hij wil afscheid nemen van twee ‘iconen’ met matige prestaties en nieuw bloed inbrengen.

Hij heeft twee talenten in beeld, maar zij hebben nog te weinig ervaring. Hoe kan hij ruimte geven aan dit talent, zonder dat het afbreukrisico voor de organisatie te groot wordt?

De ceo benoemt de talenten op de posities. Hij houdt in het eerste jaar zelf regie op de taken die de meeste strategische impact en het grootste afbreukrisico hebben, waaronder het contact met de aandeelhouders en de grotere investeringsbeslissingen.

Achter de schermen begeleidt hij de twee talenten intensief, voor de buitenwacht zijn de talenten het gezicht. Zo geeft hij ze de ruimte om in hun rol te groeien en hemzelf het vertrouwen de keuze nu al te kunnen maken.

Tip voor change-leider

Kijk eens in de spiegel: ben jij de juiste man of vrouw op de juiste plek? Staan het gedrag dat jij laat zien en de keuzes die jij maakt symbool voor de verandering die je beoogt te realiseren? Blijf kritisch naar jezelf, blijf leren.

Tip voor change-begeleider

Voor degenen die de veranderprocessen orkestreren en coördineren: de support-tool is geschikt om selectiebeslissingen te ondersteunen. Instrumenten als de Myers Briggs Type Indicator kun je daarna inzetten om te sturen op wederzijds begrip, effectief functioneren en de ontwikkeling van het veranderteam.

Conclusie: laat zien dat het ‘menens’ is

Wees selectief en durf te kiezen voor talent. Kijk naar kritische ervaring in plaats van jaren ervaring. De personen in het team en het mandaat van deze individuen staan immers symbool voor de verandering zelf.

Lees ook: Iedereen heeft het al zo druk: zo bepaal je het juiste tempo van organisatieverandering