Elke goede schaker denkt in scenario’s, een aantal zetten vooruit. Hij kan niet voorspellen wat zijn tegenstander gaat doen, maar hij kan zich wel een beeld vormen welke opties hij heeft en daarop een strategie ontwikkelen. Scenarioplanning werkt precies zo. Het biedt je flexibiliteit van denken en stelt je in staat snel en accuraat in te grijpen als de status quo verandert. Regeren is vooruitzien. Wie zich door de omstandigheden laat overvallen, neemt meestal niet de beste beslissingen.
Grote weerslag
Elke verandering kan een grote weerslag hebben op je organisatie. Het is belangrijk die ontwikkelingen op de voet te volgen. Zo voorkom je dat je wordt overvallen. Via scenarioplanning breng je aannemelijke scenario’s in kaart en bekijk je vervolgens welke potentiële consequenties deze scenario’s hebben. Het is dus geen voorspelling, maar een verkenning van wat mogelijkerwijs in de toekomst gaat plaatsvinden.
Managers denken in veiligheid, dat is vaak een kracht, maar nu een zwakte
Hoewel nuttig en vaak broodnodig – zeker in tijden van crisis – is het een niet veel gebruikt middel. Gebrek aan tijd is een veelgehoord argument. En gebrek aan informatie. Want informatie over het verleden is er genoeg (dag-, week- en maandrapportages, jaarverslagen), maar informatie over de toekomst is lang niet altijd voorhanden. Daarom extrapoleren veel bedrijven data uit het verleden en vergeten daarbij dat de toekomst zelden een lineaire extrapolatie van het verleden is.
Ook angst voor het onbekende is een oorzaak. Scenarioplanning vereist creativiteit en de bereidheid na te denken over het onbekende. ‘Je weet niet wat je niet weet’, zegt Patrick van der Pijl, ceo van Business Models Inc (BMI) in Amsterdam. ‘En dat brengt onzekerheid met zich mee.’
Denken in veiligheid
Volgens Van der Pijl zijn de meeste bedrijven gewend om in veiligheid te denken. ‘Dat is normaal een kracht, maar in tijden van crises een zwakte. In een bestaande organisatie ben je bezig met het uitvoeren van je businessmodel maar als je wilt veranderen of innoveren vraagt dat compleet ander gedrag. Innoveren is wezenlijk iets anders. Executie zit aan zekerheid-kant, innovatie zit aan onzekerheid-kant.’
Shell begon ooit als eerste met scenarioplanning. Jimmy Davidson, destijds head of economics and planning, startte in 1967 binnen het olieconcern met ‘the futures operation’, door een rapport uit te brengen over het jaar 2000. Het was het eerste van velen. In de scenario’s proberen medewerkers gefundeerde antwoorden te geven op wat-als-vragen en zo hun leiders te enthousiasmeren hun denken te verbreden en betere beslissingen te nemen. ‘Scenario’s rekken ons denken op en helpen ons cruciale keuzes te maken in tijden van onzekerheid en veranderingen’, meldt Shell op de website.
Buiten zie je meer
Van der Pijl herkent dat. ‘Als je vaker naar buiten kijkt, zie je meer. En probeer je vizier daarbij niet op morgen te richten, maar op overmorgen. Probeer possible futures uit te stippelen en gebruik situaties als drivers. Ik bedoel daarmee: covid-19 is een scenario dat zich voordoet en daardoor is er onzekerheid. Covid-19 is dus een driver om aan scenarioplanning te doen, maar is geen scenario. Covid-19 is voor ons bijvoorbeeld een versneller voor een digitale omgeving. Eerst deden we dagelijks workshops op kantoor, nu hebben we versneld een digitale omgeving gebouwd waar we onze workshops volledig digitaal en op afstand kunnen doen. Zonder corona had dat nog jaren geduurd.’
Met zijn Scenario Model Canvas biedt BMI een korte en simpele methode om naar verandering en innovatie te kijken. Van der Pijl: ‘Niet naar dat ene toekomstbeeld van bijvoorbeeld een anderhalvemetereconomie, nee: wij doen een stap terug en kijken naar wat er allemaal mogelijk zou zijn voor een bedrijf, welk businessmodel daarbij hoort en hoe je dat voor elkaar krijgt.’
BMI werkt bijvoorbeeld al jaren voor het Amerikaanse Herman Miller. Met dat kantoormeubelbedrijf ontwikkelt het scenario’s, de zogeheten Futures of work, verhalen waarmee tevens sales jaarlijks haakjes in handen heeft om klanten bij te praten. ‘Het scenario dat we vaker thuis werken en dus thuis en op kantoor andere of minder meubels nodig hebben, ligt daar al jaren op de plank.’
Scenario model canvas
Het Scenario Model Canvas heeft vier kwadranten, die ontstaan uit twee scenario’s. Stel: de coronacrisis is daar en je zit in de evenementenbranche. Begin dan met het inventariseren van de belangrijkste onzekere variabelen. ‘Denk die even goed door’, adviseert Van der Pijl. ‘Ik hoor vaak dat omzet een onzekerheid is, maar daar ligt klantengedrag achter. Die besteden kennelijk minder. Klantengedrag is dus een onzekerheid, niet omzet.’
Scenario’s kunnen dan zijn:
- We blijven voortaan liever thuis achter de laptop.
- We gaan toch weer naar live events.
- De lockdown blijft ‘hoog’, het land blijft op slot.
- De lockdown wordt snel afgezwakt.
‘Als je die twee scenario’s op assen afzet, krijg je vier werelden die je kunt gaan omschrijven en invullen’, zegt Van der Pijl. ‘Beschrijf bij elke variant: welke bedrijven zijn weggevallen of juist gegroeid? Wat zijn klantbehoeften, kleur die volledig in. En vraag je dan af: hoe ziet ons businessmodel er dan uit in die wereld. Blijft dat overeind of moeten we aanpassen?’
PEST-analyse
Een hulpmiddel om externe factoren te formuleren en ‘te zien wat je niet ziet’, is de PEST-analyse. Wat zijn de Politieke invloeden (politieke stabiliteit, wet- en regelgeving en het subsidie- en belastingbeleid van de overheid), wat de Economische (economische groei, koopkrachtontwikkeling, inflatie, valutastabiliteit, renteontwikkeling), wat de Sociale (demografische aspecten, opleidingsniveau, welzijns- en gezondheidsaspecten, culturele aspecten, het toenemend belang van sociale media) en de Technologische invloeden (kunstmatige intelligentie, internet, sociale media)?
Als je die hebt geïnventariseerd kun je vrij gemakkelijk een aantal trends formuleren. Rangschik die vervolgens op twee criteria: onzekerheid en impact. De twee trends met de hoogste impact en de hoogste onzekerheid, verdienen een scenario.
Planningsteam
Scenarioplanning doe je met verschillende mensen, liefst uit meerdere lagen van de organisatie. Draagvlak van het management is cruciaal, zorg dus dat er minimaal een hoger manager of lid van de raad van bestuur aanwezig is. Zoek verder mensen met een ‘open mind’ die goed kunnen samenwerken in een team.
BMW doet dat volgens Van der Pijl via zijn Radhub waar het scenario’s ontwikkelt voor de toekomst van het merk. ‘Geen concept cars, maar future mobiles. Zo is de trend veiligheid vertaald in een motorfiets die niet kan omvallen en waarvoor je dus ook geen helm meer nodig hebt. Ik vind dat een treffend voorbeeld van hoe je met je teams bezig kunt zijn om na te denken over de toekomst.’
Waar mensen mee worstelen, is wat het uiteindelijk oplevert. Van der Pijl: ‘Nou en? Als we gereedschap gebruiken om naar de toekomst te kijken, dan zien we meer, kunnen we er beter over praten, gaan we dingen zien die we eerst niet zagen en zijn we al met al beter voorbereid. We kunnen dan anticiperen in plaats van reageren. En dat is altijd een betere strategie gebleken.’
