Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Je leest nu: Polderleiders

Volgens de heersende managementmores is een echte leider een goede coach. De Nederlandse manager vindt dan ook dat hij veel tijd besteedt aan coaching, maar zijn medewerkers denken daar anders over. Het grote onderzoek naar leiderschap in de polder: “Er heerst een taboe op prioriteiten stellen.”

 

Je kunt een goede manager zijn, maar daarmee ben je nog geen leider. Tegenwoordig weet iedereen dat management vooral gaat over stabiliteit: een afdeling runnen met een geolied primair proces dat kwalitatief goede, winstgevende producten en diensten oplevert. Een manager kan goed plannen, budgetteren, teams samenstellen en problemen oplossen.
Leiderschap behelst daarentegen het kunnen omgaan met verandering. Een leider heeft een inspirerende visie en kan medewerkers motiveren, raadplegen, stimuleren en op één lijn brengen. Mensen motiveer je niet tot goede prestaties door hen te dwingen, maar door hen energie in te blazen, en hun behoefte aan erkenning, ergens bij horen en controle over hun eigen leven te vervullen.

Het zijn inmiddels vrij breed gedragen noties, maar tot in de jaren zestig bestond leiderschap alleen als politiek fenomeen. Machiavelli schreef zijn geruchtmakende en nog steeds actuele handleiding voor machthebbers (De Vorst) al in de zestiende eeuw. Hannah Arendt, die tot tweemaal toe naar een ander land moest verhuizen om de nazi’s te ontvluchten, deed een goede poging om totalitaire leiders te doorgronden – en hoe het kan dat zij massa’s kritiekloze, collaborerende volgelingen hebben.
Maar op de business schools hield niemand zich nog met het thema bezig. Het lag namelijk heel eenvoudig: een leidinggevende was een middelbare, blanke, strikt rationeel denkende man. Hij vaardigde gedetailleerde oekazes uit, die door het personeel nauwgezet, plichtsgetrouw en zonder morren werden opgevolgd.
Toen barstten de jaren zestig los in het vrije Westen en de protestgeneratie stelde de politieke leiders ter discussie. De werkloosheid en de instortende aandelenmarkten van de jaren zeventig lieten ook de leiders van ondernemingen niet ongemoeid. Leiderschap werd een issue, onderwerp van veel debat en onderzoek. Dat is het ook vandaag nog.

Zelfoverschatting

Wat brengen Nederlandse managers van hun leiderschap terecht in de dagelijkse praktijk? Hoe doen ze het (stijlen), wat kunnen ze (competenties), aan welke activiteiten besteden ze vooral hun tijd en hoe beleven ze dit alles? Organisatieadviesbureau Berenschot deed vorig jaar een onderzoek onder 355 leidinggevenden. Ook ondervroeg het bureau 693 medewerkers over hun directe baas. In totaal deden 79 vrouwen mee, van wie 33 managers. In negen organisaties mochten Janka Stoker en Martine Donders van The Change Factory van Berenschot binnenkomen: de ict-bedrijven IMN en Caesar, de Belastingdienst, Interpolis, KPN, de gemeenten Eindhoven en Rotterdam en Van Gansewinkel.

Een paar zaken vallen op in dit onderzoek. Er wringt soms iets in de relatie tussen de strategie van het bedrijf aan de ene kant en het gewenste managementprofiel aan de andere kant. De ambitie om die twee aan elkaar te koppelen is er wel, maar in de praktijk lukt het niet altijd om de strategische eisen door te vertalen naar wat de organisatie van managers verwacht.
Nog opvallender: managers vertonen andere leiderschapsstijlen dan zijzelf – en hun medewerkers – gewenst vinden. Zij zouden meer willen coachen en participatiever willen zijn, dus meer ruimte geven aan de medewerkers. Kennelijk zijn managers niet helemaal tevreden met hoe het gaat en zouden zij het wel anders wensen. Uit eerdere onderzoeken komt een soortgelijke discrepantie naar voren.
Tegelijkertijd blijkt dat de managers zichzelf overschatten: zij zien zichzelf als een veel betere coach en een actievere ontwikkelaar van menselijk talent dan de medewerkers het ervaren. In elk geval hebben de medewerkers veel behoefte aan coachend leiderschap. Er zijn dus nogal wat tegenstrijdigheden en managers kijken anders tegen zichzelf aan dan de medewerkers hen zien. Dat wijst op een gebrek aan zelfinzicht.

Zowel de hogere managers als de midden- en lagere managers vinden dat ze met stip de meeste tijd besteden aan coaching. Opmerkelijk is dat zelfs de hogere managers, die leiding geven aan managers in de laag daaronder en strategische verantwoordelijkheid dragen, zichzelf zien als coach. Zij denken dat ze hieraan meer tijd besteden dan aan performance management en strategie. Welnee, zeggen hun medewerkers, aan coaching komen ze in de praktijk nauwelijks toe. Ook vinden hogere managers het ontwikkelen van medewerkers een van hun belangrijkste competenties, maar wederom zien hun ondergeschikten dat niet zo in de praktijk. Senior managing consultant Janka Stoker denkt dat hier een niet-vervulde behoefte aan management development in de middenlaag achter zit.
In een eerder onderzoek van Berenschot, naar de middenmanager (zie MT 3/2001), kwam naar voren dat bijna iedereen iets anders verstaat onder coachen. Ook in dit onderzoek is dat het geval. Coachen raakte in zwang met de opkomst van het zelfsturende team, begin jaren negentig. Maar wat is het eigenlijk?

“Wij verstaan eronder dat je vaardigheden van medewerkers kunt ontwikkelen,” zegt Stoker. “Je kunt medewerkers stimuleren zelf na te denken over werkproblemen, door vragen te stellen en alert te luisteren. Daarmee bevorder je dat mensen dingen anders gaan doen.”
De ongrijpbare opmars van het coachen ging gepaard met een hele cursus- en trainingsindustrie en een veelheid aan vakliteratuur voor leidinggevenden. Stoker vindt het hoog tijd voor een nuchtere beschouwing van dit populaire begrip: “Het is knap van de coachingindustrie dat ze dit voor elkaar hebben gekregen. Maar lang niet alle organisaties en lang niet alle typen medewerkers hebben er behoefte aan. Bij een routineus primair proces en een bedrijfsstrategie waarin het draait om omzet maken, kun je ook zonder. Mits het personeel zelfstandig zijn taken kan uitvoeren.”

Rolvast

Vrouwelijke managers krijgen een hoger cijfer voor coachen dan mannelijke. Duidelijk is wel dat lang niet alle managers het ook kunnen. Maar het móét, vindt iedereen. Toch worden leidinggevenden er vaak niet op afgerekend. Weliswaar valt het deels te leren, maar in tijden van crisis vallen managers toch weer terug op een meer autoritaire leiderschapsstijl. Niet ten onrechte, want dan komt het vooral aan op resultaten en doortastendheid.
Coaching is vooral van belang in professionele organisaties met hooggeschoolde medewerkers, die te maken hebben met telkens nieuwe en complexe taken die niet letterlijk tijdens hun studie aan de orde zijn gekomen. “Maar dan nog,” zegt Stoker, “vraag ik me af of het altijd de manager moet zijn die aan die behoefte voldoet. Je kunt het ook anders organiseren, bijvoorbeeld een senior-collega mentorverantwoordelijkheid geven.”

Lagere managers en leidinggevenden die een afdeling van elf tot twintig personen runnen, noemen besluiten nemen het belangrijkste punt om aan te werken. Dat zou kunnen duiden op een ambitie om promotie te maken. Kijken we naar leeftijd, dan valt op dat medewerkers van oudere managers meer samenwerking wensen, terwijl de afdeling met een jonge baas de nadruk legt op meer resultaten behalen. Hierbij moet in aanmerking worden genomen dat oudere managers meestal een hogere positie bekleden.
Vrouwen hechten meer waarde aan visieontwikkeling bij hun manager dan mannen. Al even rolvast was het antwoord van managers op de vraag wat ze het leukst en het meest ergerniswekkend vonden. Weliswaar noemen beide seksen ‘met mensen werken’ erg leuk, maar mannen ergeren zich het meest aan de werkdruk, ad hoc-activiteiten en falende ict-systemen, en vrouwen het meest aan… slecht functionerende medewerkers. Was sich liebt, das neckt sich? Of rust er op vrouwen een grotere sociale druk om aardig te zijn?

Taboe

Nederlandse managers zijn zeer resultaatgericht. Dit is het enige kenmerk waarop de medewerkers in dit onderzoek hun baas hoger waarderen dan hij zelf doet. Daar staat tegenover dat de medewerkers graag zouden zien dat hun leidinggevende een duidelijke visie uitdraagt op de waarden van de organisatie. En daar zit ’m vaak de kneep volgens Stoker. “De visie van de onderneming wordt niet overal even duidelijk gecommuniceerd aan de medewerkers. Wat er moet gebeuren, de doelen, en niet alleen hoe dat moet, de resultaten, mag nog wel iets sterker voor het voetlicht worden gebracht.”

Ze vervolgt: “Er hangt een taboe rond prioriteiten stellen. Niemand vindt het leuk om de consequenties van gemaakte keuzen te nemen. Alles is even belangrijk. Het risico bestaat dat je dan ontkomt aan het nemen van actie op wat het zwaarst weegt. In de praktijk zie je dat organisaties het eerst zus doen en dan ineens weer zo. Maar goed leiderschap ontwikkelen, passend bij de strategie, vergt een stabiele aanpak die zich over een aantal jaren uitstrekt.” Bijvoorbeeld: een hogere manager kan nooit tegelijk flexibel én innovatief én effectief én een goede coach zijn. Stoker: “Zulke mensen bestaan niet. Toch is dit het beeld van menig managementprofiel. En op middenmanagementniveau moet duidelijk zijn of de focus ligt op kostenbesparing of klantenservice. Allebei tegelijk gaat niet.”

Een kritisch geluid over het Berenschot-onderzoek komt van Willem Vrakking, managing vennoot van de Holland Consulting Group en hoogleraar bedrijfseconomie, strategie en innovatie. “In dit soort enquêtes geven mensen altijd sociaal wenselijke antwoorden. De discrepantie tussen wat managers werkelijk doen en wat ze wenselijk vinden, komt vast heel handig uit nu de adviesmarkt terugloopt.”
Vrakking herkent de kloof tussen strategie en managementprofiel niet uit de adviespraktijk. “Het is veel te algemeen. Bedrijven zoeken altijd naar de juiste mensen om hun corporate doelstellingen te realiseren. Er zijn assessments, de raad van bestuur en de toezichthouders zitten er bovenop. Dit is echt onzin.”

Hogere managers zullen altijd op drie gebieden goed moeten presteren, zegt Vrakking: rendement, ambachtelijk inzicht in het primaire proces en handigheid op het sociale vlak, het motiveren van mensen zodat zij goede prestaties leveren. “Stoker heeft een goed punt waar zij zegt dat vooral aan de middenmanager tegenstrijdige eisen worden gesteld. Maar wat ze zegt over coachen, vind ik nogal voorspelbaar. Natuurlijk is het een hype, ik ben nog nooit iemand tegengekomen die vond dat hij goed gecoacht werd.”
Vrakking noemt het ‘een eenzijdig misverstand’ dat coaching vooral over luisteren en faciliteren zou gaan: “Is mensen aanspreken op hun verantwoordelijkheid, op discipline, op zelfstandig afronden van wat ze op zich hebben genomen niet de coaching aller tijden, daar waar het echt om gaat?”

Imitatiegedrag

De stelling van Stoker – wat effectief leiderschap is, verschilt per situatie – wordt in de onderzoeksliteratuur bevestigd. Paul Koopman, hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie aan de Vrije Universiteit: “Gaat het om een overzichtelijke taak, dan volstaat een zakelijk soort leidinggeven, maar houdt de afdeling zich bezig met een ingewikkelde taak, waarop de manager weinig zicht heeft, dan zal hij zijn medewerkers via ‘soft tactics’ moeten inspireren om hen aan de club te binden. Je moet in elk geval een niet al te romantisch beeld ophangen van de relatie tussen de strategie en het leiderschapsprofiel.”

Op Nederlandse universiteiten wordt, vaak in samenwerking met het buitenland, nogal wat onderzoek gedaan naar leiderschap. Zo loopt aan de Vrije Universiteit in Amsterdam al enige jaren het Globe-project. Koopman: “Het bedrijfsleven opereert steeds internationaler, dus de vraag aan welke eisen leiderschap moet voldoen in verschillende samenlevingen, dringt zich op. In Nederland wordt van managers verwacht dat zij toekomstgericht en vooral integer zijn. Dominant gedrag wordt niet op prijs gesteld; kleine machtsafstanden zijn de culturele norm.”
In andere landen in Noord- en West-Europa zijn managers behoorlijk prestatiegericht. Hiërarchie wordt er al evenmin gewaardeerd. Voor Oost- en Zuid-Europese managers geldt dat zij zowel dominant als diplomatiek zijn, gericht op het voorkomen van gezichtsverlies. Tevens hechten zij erg aan status.

Ook Koopman beaamt dat coaching een hype is geworden. “Maar,” zegt hij, “ook is de geloofwaardigheid van het beleid in het geding. Medewerkers willen aandacht en begrip. De top roept heel politiek correct A: coaching, maar doet B: mensen afrekenen op korte-termijnresultaten. Die dubbele boodschap verklaart vermoedelijk een deel van de resultaten van het Berenschot-onderzoek.”
Toch waarschuwt Koopman voor de verwachting dat je altijd kunt zeggen dat je doet wat je zegt: “De top wordt nu eenmaal afgerekend op aandeelhouderswaarde. Dan krijg je die discussie over de middenmanager, die nooit genoeg tijd kan steken in wat de basis wenst. Janka Stoker heeft wel gelijk als ze zegt dat je niet alles moet willen.”
Céleste Wilderom, hoogleraar hrm aan de faculteit Technologie en Management van de Universiteit Twente, betreurt dat managers in de middenlaag nog onvoldoende aandacht van hun bazen krijgen, terwijl diezelfde bazen wel zeggen dat ze veel tijd besteden aan coachen. “Mensen die vinden dat ze professioneel tekort gedaan worden, presteren niet optimaal. Zonde, hoor.”

De toegenomen verzakelijking onder invloed van de globalisering is niet meer terug te draaien, zegt Wilderom. De coaching-hype is daarop een antwoord: “Maar meer aandacht voor middenmanagers is ook in het bedrijfsbelang. Hogere managers leren zo deze groep beter kennen en dat voorkomt veel organisatieproblemen. Goed voor de resultaten dus. Vergeet ook niet dat de hoogste bazen veel invloed hebben op de cultuur. Het gebrek aan aandacht voor de middenmanager werkt negatief door in de lagere regionen, via imitatiegedrag.”

No nonsense

Onder Wilderoms verantwoordelijkheid is aio Joost van der Weide druk doende met zijn promotieonderzoek naar het gedragsrepertoire van zeer effectieve middenmanagers. “Wij gaan die managers in hun dagelijks leven observeren met videocamera’s. Dit onderzoek heeft voor het bedrijfsleven een toegevoegde waarde, meer dan alleen een meningspeiling. Ik zou het leuk vinden als veel organisaties meedoen.”
Henk Volberda, hoogleraar strategisch management aan de Erasmus-universiteit, houdt zich bezig met de rol van strategisch leiderschap in een veranderende omgeving. “Het Berenschot-onderzoek past in de postmoderne tijdgeest, waarin het faciliteren en coachen van zelfsturing erg belangrijk wordt gevonden,” zegt hij. “De klassieke manager was dirigistisch en gericht op beheersen, maar tegenwoordig waarderen we het als mensen wat beweeglijker zijn. En kenniswerkers pikken die autoritaire stijl niet meer. We leven in een zeer competitieve economie en dus verwachten we nu iets anders van leiders. Maar het leiderschap loopt altijd een beetje achter bij de werkelijkheid. Delegeren en empowerment betekent ook verlies van macht.”

Het vertalen van de strategie naar het leiderschapsprofiel is volgens Volberda niet eenvoudig. Alleen grote organisaties, zoals Shell, Unilever en Philips, zijn goed in management development. “Succesvolle hogere managers hebben een duale managementstijl. Die moeten snel kunnen omschakelen, al naar gelang de specifieke eisen van de verschillende business units die onder hen vallen.”
Internationaal blijkt dat managers meestal maar één leiderschapsstijl goed beheersen. Of het zijn goede autocraten, of ze zijn participatief en kunnen goed delegeren, of ze zijn visionair en vertonen voorbeeldgedrag. “Maar wat echt verschil maakt,” zegt Volberda, “is dat laatste. Bedrijven die in de Fortune 500 staan, weten dat een no-nonsense-manager weinig kan bijdragen op de lange duur. Met een leider die de kernwaarden van de organisatie uitdraagt, realiseer je hogere kwaliteit, betere prestaties én meer arbeidsvreugde.”  

Leiderschapsstijlen

COACHEND leiderschap: zorgdragen voor de ontwikkeling van vaardigheden en competenties van individuele medewerkers.
STRATEGISCH leiderschap: vanuit een lange-termijnvisie kunnen anticiperen op belangrijke veranderingen in de omgeving van de organisatie.
TACTISCH leiderschap: vanuit een visie de organisatie of afdeling effectief kunnen inrichten.
INNOVATIEF leiderschap: nieuwe ideeën voor producten en diensten bedenken, dan wel marktontwikkelingen daarnaar vertalen.
ETHISCH leiderschap: leidinggeven vanuit sterke ethische waarden en normen (hierbij vinden de medewerkers de leider integer).
PARTICIPATIEF leiderschap: vanuit vertrouwen de beslissingsbevoegdheden laag in de organisatie leggen, medewerkers betekenisvolle taken geven en hen in staat stellen betekenisvolle resultaten te behalen.
CHARISMATISCH leiderschap: vanuit een krachtige persoonlijkheid medewerkers aan zich kunnen binden (hierbij vertrouwen de medewerkers de leider).
RESULTAATGERICHT leiderschap: vaststellen en verwezenlijken van concrete doelen.

Bron: The Change Factory, Berenschot  

Leiderschapscompetenties

RESULTAATGERICHT ZIJN: een sterke gerichtheid op het behalen van de vastgestelde doelen en resultaten. De medewerkers worden aangesproken op hun resultaten en erop afgerekend als ze die niet bereiken.
VISIE UITDRAGEN: de visie van de organisatie kunnen vertalen naar de eigen afdeling. De leidinggevende maakt duidelijk welke visie gewenst is, welke overkoepelende organisatiedoelen worden nagestreefd en wat de relatie is tussen de concrete activiteiten en de visie.
VERANDERINGEN DOORVOEREN: kunnen begeleiden van veranderingsprocessen en noodzakelijke veranderingen kunnen invoeren.
ONTWIKKELEN VAN MEDEWERKERS: stimuleren en motiveren van medewerkers zodat zij de taken tot een goed einde brengen.
VISIE ONTWIKKELEN: zich een beeld vormen van toekomstige ontwikkelingen en deze los kunnen zien van de huidige situatie.
ONDERNEMEND ZIJN: kansen in de markt (de omgeving) kunnen signaleren en onderzoeken; op het ogenblik dat zich een kans voordoet, deze kunnen vertalen naar concrete producten of diensten.
EMPATHIE: zich kunnen inleven in en alert zijn op de behoeften, gevoelens en opvattingen van anderen en de stemming op de afdeling of in de organisatie, goed kunnen luisteren en het vermogen om sensitief en effectief te reageren op de medewerkers (zelfkennis en communicatieve vaardigheden zijn hiervoor onontbeerlijk).
SAMENWERKEN: het vermogen de afdeling als team te laten samenwerken. Oog hebben voor het groepsbelang en een bijdrage leveren aan het gezamenlijke resultaat.
BESLUITVAARDIGHEID: op tijd beslissingen nemen. Knopen kunnen doorhakken en niet onnodig wachten met het maken van keuzen.
STRATEGISCH STUREN: een visie kunnen vertalen in lange-termijndoelstellingen en een strategische planning kunnen opstellen voor het realiseren van die doelstellingen.

Bron: The Change Factory, Berenschot  

Fun-top 5

Verreweg de minst belangrijke fun-factor voor Nederlandse managers is status. Ook het salaris telt niet zwaar.

Hoger management
1 resultaten boeken
2 met mensen werken
3 inhoudelijk leuk werk
4 strategische besluiten nemen
5 beslissingsbevoegdheid

Middenmanagement
1 met mensen werken
2 resultaten boeken
3 inhoudelijk leuk werk
4 vrijheid / strategische besluiten nemen / mensen ontwikkelen
5 beslissingsbevoegdheid

Lager management
1 met mensen werken
2 resultaten boeken
3 mensen ontwikkelen
4 inhoudelijk leuk werk
5 vrijheid  

Stress-top 5

Hoger management
1 ad hoc-activiteiten
2 slecht functionerende ict-systemen
3 werkdruk
4 ontevreden klanten
5 slecht functionerende medewerkers

Middenmanagement
1 slecht functionerende ict-systemen
2 slecht functionerende medewerkers
3 werkdruk
4 ad hoc-activiteiten
5 ontevreden klanten

Lager management
1 ad hoc-activiteiten
2 slecht functionerende ict-systemen
3 werkdruk
4 ontevreden klanten
5 slecht functionerende medewerkers

Bron: The Change Factory, Berenschot  

Mensenwerk (m/v)

Mensen zijn voor leidinggevenden hun lust en hun leven, maar zij bezorgen vooral vrouwelijke managers ook grijze haren.

Het alerleukst voor mannelijke manager
1 met mensen werken
2 resultaten boeken
3 inhoudelijk leuk werk

Het allerleukst voor vrouwelijke managers
1 met mensen werken
2 resultaten boeken
3 mensen ontwikkelen

Het allervreselijkst voor mannelijke managers
1 slecht functionerende ict-systemen
2 werkdruk
3 ad-hoc activiteiten

Het allervreselijkst voor vrouwelijke managers
1 werkdruk
2 slecht functionerende medewerkers
3 slecht functionerende ict-systemen

Bron: The Change Factory, Berenschot

Baas en zelfbeeld I:

Hoe ziet de Nederlandse leidinggevende zichzelf?
De Nederlandse manager is niet helemaal tevreden over zichzelf. Dat lijkt althans zo wanneer we het verschil tussen zijn huidige en de door hem of haar gewenste stijl van leidinggeven in ogenschouw nemen. Vraag je de medewerkers hoe zij hun baas zien, dan wordt het contrast nog groter.

HUIDIGE LEIDERSCHAPSSTIJL

Hogere managers
1 Ethisch
2 Tactisch/Strategisch
3 Resultaatgericht/Charismatisch

Middenmanagers
1 Ethisch
2 Tactisch
3 Resultaatgericht/Participatief

Lagere managers
1 Ethisch/Innovatief
2 Tactisch
3 Resultaatgericht

GEWENSTE LEIDERSCHAPSSTIJL

Hogere managers
1 Participatief
2 Resultaatgericht
3 Strategisch

Middenmanagers
1 Participatief
2 Coachend
3 Resultaatgericht

Lagere managers
1 Participatief
2 Coachend
3 Resultaatgericht

HUIDIGE COMPETENTIES

Hogere managers
1 Resultaten behalen
2 Visie uitdragen
3 Besluiten nemen

Middenmanagers
1 Resultaten behalen
2 Besluiten nemen
3 Visie uitdragen

Lagere managers
1 Resultaten behalen
2 Samenwerken
3 Ontwikkelen van mensen

GEWENSTE COMPETENTIES

Hogere managers
1 Resultaten behalen
2 Visie uitdragen
3 Ondernemen

Middenmanagers
1 Resultaten behalen/Ontwikkelen van mensen
2 Visie uitdragen
3 Ondernemen/Strategisch sturen

Lagere managers
1 Resultaten behalen
2 Ontwikkelen van mensen
3 Visie uitdragen  

Baas en zelfbeeld II:

En hoe zien de medewerkers hun baas?…

HUIDIGE LEIDERSCHAPSSTIJL

Hogere managers
1 Ethisch
2 Strategisch/Charismatisch
3 Resultaatgericht/Participatief

Middenmanagers
1 Ethisch
2 Participatief/Strategisch
3 Resultaatgericht/Tactisch

Lagere managers
1 Ethisch
2 Resultaatgericht/Participatief
3 Charismatisch/Tactisch/Strategisch

GEWENSTE LEIDERSCHAPSSTIJL

Hogere managers
1 Participatief
2 Strategisch
3 Coachend/Resultaatgericht

Middenmanagers
1 Participatief
2 Coachend
3 Resultaatgericht

Lagere managers
1 Coachend
2 Participatief
3 Charismatisch

HUIDIGE COMPETENTIES

Hogere managers
1 Resultaten behalen
2 Besluiten nemen
3 Ontwikkelen van mensen

Middenmanagers
1 Visie uitdragen
2 Ontwikkelen van mensen
3 Resultaten behalen

Lagere managers
1 Samenwerken
2 Ontwikkelen van mensen
3 Resultaten behalen

GEWENSTE COMPETENTIES

Hogere managers
1 Visie uitdragen
2 Resultaten behalen
3 Ontwikkelen van mensen

Middenmanagers
1 Visie uitdragen
2 Ontwikkelen van mensen
3 Resultaten behalen

Lagere managers
1 Ontwikkelen van mensen
2 Inlevingsvermogen
3 Visie uitdragen/Besluiten nemen

Bron: The Change Factory, Berenschot

Waaraan besteedt een manager de meeste tijd?

Hogere managers
1 Coaching (met stip!)
2 Performance management
3 Strategievorming

Middenmanagers
1 Coaching (met stip!)
2 Performance management
3 Klantgerichtheid

Lagere managers
1 Coaching (met stip!)
2 Teamontwikkeling
3 Klantgerichtheid  

En hoe zit dat volgens de medewerkers?

Hogere managers
1 Strategievorming
2 Performance management
3 Ondernemen

Middenmanagers
1 Coaching
2 Strategievorming
3 Performancemanagement

Lagere managers
1 Coaching
2 Teamontwikkeling
3 Klantgerichtheid/Zelfsturing

Bron: The Change Factory, Berenschot

Wilt u als leidinggevende beter coachen? Lees hier meer over de training Bewust coachen.