Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Plaatsmaken voor een jonge, diverse generatie leiders? Deze twee mannen deden het

De gemiddelde doorlooptijd van leiders neemt al decennia af. Maakt dat meer ruimte voor een jongere, meer diverse groep leiders? Twee mannelijke leiders over het opstappen voor het aflopen van hun termijn. 'Uiteindelijk wil je wat het beste is voor de onderneming, niet voor het ego van de bestuurder.'

Fotobewerking: MT/Sprout
Je leest nu: Plaatsmaken voor een jonge, diverse generatie leiders? Deze twee mannen deden het

Al voordat Hans Nijenhuis in mei 2016 hoofdredacteur van Het Algemeen Dagblad werd, wist hij wanneer hij zou stoppen. Niet in absolute termen – een aantal jaar is daar lastig op te plakken. ‘Maar ik had drie doelen gesteld. Zodra die waren gehaald, zou het genoeg geweest zijn.’

Dat moment kwam afgelopen jaar, vlak voor de Kerst. ‘We hebben AD uit de schaduw van De Telegraaf gehaald, een samenwerking met zeven regionale titels goed op gang gekregen en van AD online een winstgevend product gemaakt. Daarmee was de klus voor mij een succes en was het genoeg.’  

De gemiddelde doorlooptijd van leiders slinkt sinds een aantal jaar gestaag. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat de gemiddelde periode van ceo’s van S&P 500 bedrijven in de laatste 45 jaar daalde van twaalf tot vier jaar. Ook in de politiek en de voetbalwereld is een soortgelijke trend te zien, schreven Janka Stoker en Harry Garretsen van de Rijksuniversiteit Groningen in 2016.

De wensen van de organisatie

Elk jaar rond Kerst organiseerde Nijenhuis een reflectiemoment. ‘Op dat moment keek ik hoe het met mijn doelen stond, of ik nog nieuwe doelen wilde stellen of dat ik plaats moest maken.’ Hij geeft direct toe dat het verleidelijk is om te blijven zitten en constant nieuwe doelen te stellen. ‘Maar langzamerhand ga je steeds meer op routine werken, in een baan waar je jezelf 200 procent moet geven.’

Na acht jaar is er weer iemand anders nodig die de zaak vanuit een anders perspectief aanvliegt

Het moge duidelijk zijn wat de voordelen zijn om te blijven zitten. Aanzien, salaris en macht maken dat leidinggevenden hoog in de boom graag willen blijven. ‘Maar dat zijn allemaal persoonlijke voordelen. Of het voor het bedrijf goed is dat je blijft zitten, dát zou de afweging moeten zijn.’

Arre Zuurmond, sinds 2013 Ombudsman bij de Metropool Amsterdam, had daarbij vooral het gevoel dat zijn organisatie meer behoefte had aan diversiteit. ‘Er waren een aantal momenten die me duidelijk maakte dat er niet zozeer iemand anders, maar vooral een ander iemand nodig was om problemen in de stad op te lossen. Er was een jonge van Surinaamse afkomst die vertelde dat hij moest aansluiten bij een bende, omdat hij anders geen veiligheid zou hebben op straat. Een meneer in West die me vroeg of ik onderzoek wilde doen naar de kogels die hem om de oren vlogen, in plaats van me op het centrum te richten met zijn witte middenklasse problemen.’

Dingen waar hij minder oog voor had, maar die wél belangrijk zijn. ‘Je achtergrond bepaalt voor een groot deel wat je ziet en wat je niet ziet. Na acht jaar is er weer iemand anders nodig die de zaak vanuit een anders perspectief aanvliegt.’

Lees ook: Deze bedrijfscultuur zorgt voor een inclusievere en diversere organisatie

Ego

En dus besloot hij op te stappen – tegen het besluit van zijn bestuur in. ‘Die zagen er weinig in om iemand voor mijn termijn aan te stellen, maar bij mij was het zaadje geplant. Uiteindelijk wil je wat het beste is voor de onderneming, niet voor het ego van de bestuurder.’

Dat ego zat hem best wel een beetje in de weg bij het opstappen, erkent Nijenhuis.  ‘Iemand zonder ego wordt geen ceo of hoofdredacteur. Je moet een bepaald vertrouwen in jezelf hebben en het idee hebben dat jij weet wat de goede koers is. Maar datzelfde ego wil gestreeld worden en geniet ervan dat mensen jou zien als machtig en een leider. Dat opgeven, is lastig.’

Ook Zuurmond had moeite met het loslaten. ‘Er is altijd meer werk te doen, dat maakte het voor mij moeilijk.’ Ook was het opgeven van de financiële compensatie wel even slikken. Nijenhuis: ‘Het kost je de helft van je salaris, maar je kunt in ieder geval terugkomen. Bij veel organisaties ga je up or out. Dat betekent dat mensen extra lang hun stoel bezet houden, omdat je er anders uit ligt.’

VUT-regeling

Voor degenen die zelf plaats maken, is er bovendien geen financiële compensatie. ‘Dus moet je zelf financiële ruimte hebben of een andere positie, voordat je zo’n keuze kan maken’, zegt Zuurmond. ‘In de praktijk blijven mensen vanwege financiële redenen op hun plek zitten, terwijl het eigenlijk hun tijd is om te gaan.’

Hij pleit daarom voor een vertrekregeling. ‘Een soort eenmalige VUT-regeling voor zestigplussers zou veel ruimte maken voor jonger talent.’ De kosten en ervaring die daarmee verloren gaan, wegen volgens hem op tegen de ruimte voor nieuw talent en de snelle cultuurverandering die er mogelijk zou zijn.

Nijenhuis zou zo’n grote stoelenwissel van leiders liever op een andere manier op gang brengen. ‘Want met zo’n VUT-regeling ben je nog steeds een dure kostenpost. En het zijn niet alleen mensen vlak voor hun pensioen die plaats moeten maken.’ Liever zou hij zien dat mensen voor een bepaalde periode aangesteld worden. ‘Zo’n vier of vijf jaar, waarbij je nog een keer kan verlengen. In sommige sectoren is dat al gebruikelijk, maar ik denk dat meer bedrijven daarvan kunnen profiteren.’

Lees ook: Bedrijven worstelen met inclusief taalgebruik

Dat wordt ook onderschreven door onderzoek. Hoewel ceo’s gemiddeld zo’n 7,6 jaar aanblijven, pieken ze rond de 4,8 jaar. ‘Op een gegeven moment is je effect en je veranderdrang uitgewerkt. Je vindt de strategie wel best’, zegt Janka Stoker, hoogleraar Leiderschap aan de Rijksuniversiteit Groningen. En hoewel dat een duidelijke aanwijzing zou moeten zijn dat het tijd is om op te stappen, gebeurt dat dus vaker niet dan wel. ‘Leiders zijn geneigd zichzelf wat te overschatten.’

Toch weet Stoker niet of we hiermee direct naar een model moeten waarin iedere ceo na vijf jaar de biezen moet pakken. ‘Mensen houden niet van onzekerheid in hun baan. Je hebt een groep mensen die denkt dat die vijf jaar juist houvast zou geven, maar tegelijkertijd zien anderen dat als een instabiele situatie.’ Onderzoek daarover wijst bovendien uit dat managers in instabiele situaties minder geneigd zijn om hun macht te delen. Op die manier kan het dus ook voorkomen dat goede mensen er maar niet aan beginnen.’

Corporates

Vooral in corporates zal het lastig zijn om zo’n regelmatig doorgeefmoment van posities te realiseren, schat Stoker in. ‘Als leiders uit de inhoud komen, zoals dat in de journalistiek en wetenschap veel voorkomt, dan is zo’n wissel na een aantal jaar logisch. Het doel was meestal niet om leidinggevende te worden en diegene kan weer terug het werkveld in als die taak volbracht is.’

Vrouwelijke leiders kunnen alleen maar aan de top komen als mannen plaatsmaken

Anders ligt dat in het bedrijfsleven, waar mensen via managementtraineeships binnenkomen. ‘In zo’n rol word je vanaf het eerste moment klaargestoomd om leiding te gaan geven. Daar is manager worden een doel op zich.’ Wie dan plaats zou willen maken, loopt sneller tegen de vraag aan wat ze dan zouden kunnen of moeten gaan doen.

Opvolger

Het voordeel van zijn tactiek om het einde altijd voor ogen te houden, was dat Nijenhuis gedurende zijn vijf jaar als hoofdredacteur constant zijn ogen openhield voor potentiële opvolgers. ‘Ik heb altijd hele goede mensen om me heen verzameld, waarvan velen nog beter waren in wat ze deden dan ik. Op die manier wist ik zeker dat er verschillende sollicitanten waren die mijn rol heel goed konden vervullen, toen ik wilde vertrekken.’

Nijenhuis noemt Mark Rutte als voorbeeld van hoe hij het niet wilde. ‘Die zit er al tien jaar en heeft nooit echt werk gemaakt van het zoeken van een opvolger. De VVD is daardoor alleen maar zwakker geworden, omdat de partij afhankelijk is van een persoon.’

Lees ook: In vier fases naar een diverse en inclusieve organisatie (en nee, niemand zei dat het gemakkelijk ging worden)

Een vrouw met wie hij veelvuldig had samengewerkt, vroeg hij zelfs actief of zij zou solliciteren – nog voordat hij zijn demotie indiende. ‘Toen zij ja zei, wist ik dat ik met een gerust hart kon vertrekken.’ Het is diezelfde vrouw, Rennie Rijpma, die sinds 1 juli het stuur overnam. ‘Diversiteit betekent voor mij niet dat je er een vrouw neerzet vanwege haar geslacht, maar wel dat je alle barrières wegneemt die ze zouden vermijden te solliciteren. Want vrouwelijke leiders kunnen alleen maar aan de top komen als mannen plaatsmaken.’

Verandering

Ook Zuurmond deed een belangrijke aanbeveling voor zijn opvolger: kies iemand met een andere etnische achtergrond, zodat diversiteit meer aandacht krijgt in de stad. ‘Ik ga zelf niet over de benoeming, maar ik hoop van harte dat er iets gedaan wordt met mijn aanbeveling. Dat is namelijk wat Amsterdam nodig heeft.’

Volgens Stoker past zo’n stap bij een effectieve manier van leidinggeven, waarbij leiders kritisch naar zichzelf durven te kijken en de ontwikkelingen in de omgeving oppikken. ‘En zich vervolgens gedragen naar de inzichten en consequenties voor zichzelf trekken.’ Dat laatste is misschien nog wel het lastigste. ‘Het moeilijkste aan verandering doorvoeren is dat het mogelijk ook consequenties heeft voor jezelf. Dat is in deze situatie natuurlijk helemaal zo.’

Toch voelt het voor Zuurmond goed, nu hij de keuze gemaakt heeft. ‘Het innerlijke signaal dat het tijd was om op te stappen, wilde ik niet langer ontkennen. Ik neem liever het eigen heft in handen in zo’n situatie, dat levert voor mijzelf en de gemeente het meest op.’