Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

ORMIT-CEO De Wulf: ‘Geef iedereen ruimte om na te denken over overmorgen’

Vaak is de innovatie-afdeling nog steeds gescheiden van de dagelijkse business. Maar volgens kersvers ORMIT-CEO Thomas De Wulf moet juist iederéén nadenken over de wereld van overmorgen. ‘De combinatie voor succes is het samenbrengen van gretige, jonge talenten en ervaren routiniers.’

ORMIT CEO Thomas De Wulf Philips Trainees 9
Je leest nu: ORMIT-CEO De Wulf: ‘Geef iedereen ruimte om na te denken over overmorgen’

Heb je om te groeien altijd nieuw personeel nodig? Jonge honden, die met open vizier naar jouw oude gewoontes durven kijken en alles ter discussie willen stellen? Is verse instroom een voorwaarde voor een frisse blik?

Misschien zou je op die vraag meteen een positief antwoord verwachten bij de CEO van een specialist in het vinden en ontwikkelen van jong talent. Maar Thomas De Wulf, die sinds 1 januari aan het roer staat bij ORMIT, ziet het toch net wat anders.

‘Ja, nieuwe blikken helpen zeker bij groei. Zogeheten rookie smarts kijken fris, zeker naar onderwerpen als digitalisering. Gebrek aan ervaring is hun kracht. Ze wijken af van gebaande paden en ongeschreven regels, simpelweg omdat zij ze nog niet kennen. Aan de andere kant is de kracht van zittende ervaren medewerkers dat zij, op basis van hun enorme hoeveelheid kennis en (levens)ervaring, nieuwe situaties snel, en vaak zonder er bewust over na te denken, doorzien.’

De Wulf: ‘Iedereen kan zijn rookie smarts mindset behouden én ontwikkelen en bestaande paden verlaten en nieuwe dingen ontplooien. Bij succesvolle innovatie daag je iedereen uit om nieuwe perspectieven te zoeken. En is de kernvraag: hoe ontsluit je het potentieel dat iedereen in zich heeft?’

De menselijke factor

‘Als digital becomes human, dan moet human nóg meer human worden’, aldus De Wulf, die ooit zelf begon bij ORMIT als trainee en jarenlang topman in België was, voordat hij in januari Hetty van Ee opvolgde als CEO in Nederland.

Oftewel: bedrijven moeten volop digitaliseren, maar tegelijk beseffen dat juist de menselijke factor daarbij nog steeds het verschil maakt. Daarbij is het voor managers belangrijk continu te zoeken naar een balans tussen stabiliteit en innovatie en het totale potentieel en diversiteit van alle mensen zo goed mogelijk te benutten. ‘Uit onderzoek blijkt dat we gemiddeld maar 60 procent van al het potentieel in organisaties goed gebruiken. Daar liggen dus nog grote groeikansen.’

Stip op de horizon

De welbekende stip op de horizon is daarbij volgens De Wulf cruciaal. En dan vervolgens kijken: wat is er nodig om daar te komen? Hebben we dat potentieel in huis? Wat kunnen we nog ontwikkelen? En ook: wat ontbreekt er? ‘Zo kun je ook met mensen in gesprek. Wat zijn de sterke punten die we al hebben? En wat mist nog? Op die manier maak je ook een doorvertaling van zakelijke naar persoonlijke (ontwikkel)vragen.’

Juist in tijden van verandering is die stip op de horizon belangrijk, stelt hij. ‘Het kan zijn dat we ernaast zitten, dat we de verkeerde stip kiezen. Maar het dwingt je dan wel tot een cyclus van reflectie en actie. Het gaat erom dat je een context creëert waarbinnen mensen durven te experimenteren en in beweging komen.’

Talent met 21st century skills

Ook ORMIT zelf zit momenteel in zo’n transformatiefase, vertelt de kersverse CEO. ‘Toen wij 20 jaar geleden startten, hadden we het nog over managementtalent. Daar hebben we het nu bewust minder over. Er is meer nodig. We besteden nu meer aandacht aan de zogeheten 21st century skills.’

‘Al blijven dat menselijk gezien natuurlijk ook gewoon leiderschapsvaardigheden. Ze zijn alleen meer persoonlijk gemaakt. Het gaat niet meer zozeer om het aansturen van anderen, maar meer om het aansturen van jezelf. Ben je in staat tot reflectie? Hoe maak jij het verschil? Hoe kun je handelen in bepaalde situaties?’

Reverse mentoring

Juist een goede mix van jonge instroom aan de ene kant en voldoende ervaring aan de andere, is volgens hem van belang om de benodigde verandering goed te kunnen doorstaan. ‘Wat gewerkt heeft in het verleden hoeft natuurlijk niet genoeg te zijn voor de toekomst. Maar dat maakt ervaring nog niet tot een belemmering. Tenzij je blijft geloven dat jouw weg de enige weg is.’

Jong talent is daarnaast volgens hem niet alleen nodig om onnodige complexiteit aan de orde te stellen. ‘Een frisse kijk helpt ook om juist bestaande ervaring te ontsluiten. Denk aan iets als reverse mentoring, waarbij junioren juist de senioren mentoren, in plaats van andersom. Dat helpt ook om te voorkomen dat je denkt: dit is zoals we het hier doen, je past je maar aan.’

Innovatie en continuïteit: 70/20/10

Zoals jong en oud volgens de CEO een goede mix moet zijn, zo moet ook innovatie en continuïteit dat zijn. ‘Ik denk dat het verstandig is daar ook een heldere tijdsverdeling voor af te spreken. Dus zeg: 70 procent van de tijd voor het werk van vandaag, 20 procent voor het werk van morgen, en 10 procent voor overmorgen.’

‘Het is belangrijk om tijdens het uitvoeren van je dagelijks werk er eens met een ander blik naar te kijken: “Draagt wat ik nu doe nog steeds bij aan het realiseren van onze ambitie?”. Daarnaast moet je moet tijd maken om uit de dagelijkse job te stappen en te praten met al je stakeholders. Het is cruciaal om te blijven onderzoeken hoe de wereld er straks uitziet. Anders is de wereld straks veranderd, zonder dat jij het in de gaten hebt gehad.’

En daar moet je ook iederéén bij betrekken, zegt hij. In veel organisaties zijn de innovatie-afdelingen nog steeds gescheiden van de dagelijkse business. Maar volgens De Wulf zou je dat juist niet moeten doen. ‘Als je mensen alleen repetitieve jobs laat doen, dan kunnen ze zich straks niet meer aanpassen. Want dan leren ze niets.’

Wendbaarheid ontwikkelen

Agility, wendbaarheid, oftewel: je continu kunnen aanpassen aan nieuwe situaties, het is tegenwoordig een van de meest gezochte eigenschappen in alle leiders en medewerkers. Maar hoe kun je die vaardigheid eigenlijk ontwikkelen?

De Wulf: ‘Er zijn wel bestaande tools voor, zoals businesscases laten uitvoeren. En als je één perspectief hebt, kun je er dan nog tien verzinnen? Zo proberen we dat potentieel wel te ontsluiten. Laat mensen zelf nadenken over nieuwe ideeën. Vraag het hen. Dan komt er vaak meer uit dan je aanvankelijk verwacht had.’