Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Opinie: Waarom de prestatiegarantie van Rolls Royce werkt (en vele andere tips…)

Je leest nu: Opinie: Waarom de prestatiegarantie van Rolls Royce werkt (en vele andere tips…)

Het bieden van prestatiegaranties is nodig om als organisatie in de toekomst relevant te blijven, aldus ERP-specialist Hans Houmes.

Houmes (@Houmes) is partner bij advieskantoor PA Consulting. Een van zijn specialisaties is Enterprise Resource Planning (ERP). Organisaties worstelen met de nieuwe digitale werkelijkheid. Een nieuwe strategie leidt vaak tot ‘meer van hetzelfde’ en de werkelijke concurrentiekracht neemt niet toe. Een fundamentele koerswijziging is dan nodig. Sommige bedrijven hebben die succesvol doorgevoerd door het leveren van 'services' in plaats van of aanvullend op hun producten. Leidinggevenden spelen bij deze omslag een cruciale rol.

Rolls Royce

Waarom zou je vliegtuigmotoren bouwen en verkopen waarbij de klant een dure onderhoudsdienst in stand moet houden, terwijl je óók kunt aanbieden dat de motoren jouw eigendom blijven en door jou onderhouden worden terwijl de klant betaalt voor ´power by the hour´? Rolls Royce heeft met succes hun strategie op deze manier veranderd.

Prestatiegarantie

Moderne eisen aan service gaan verder dan het onderhoud dat ondernemingen nu al voor hun machines en installaties bieden. Als je zoveel kennis hebt van je eigen machines en vaak ook de toepassing, waarom zou je dan niet de ‘output’ garanderen van die machines, en daarvoor ook goed betaald worden? Oftewel; de ‘outcome’ gaan leveren, dus het resultaat. Dat is wat wij met 'servitization' bedoelen.

Verfleverancier

Waarom zou je als verfleverancier verf verkopen, die door de klant op een vliegtuig moet worden aangebracht, terwijl je als leverancier alles weet van die verf, de toepassingen en de reglementen? Je weet zoveel, dat je met een toevoeging van de status van de huidige verflaag in jouw database je het onderhoud veel beter kunt sturen en een verdergaande verantwoordelijkheid kunt nemen met een nieuw commercieel model dat aantrekkelijke marges oplevert.

Slimme, snelle groeiers

Als je niets doet, loop je de kans dat anderen in het gat springen dat door de nieuwe digitale werkelijkheid is ontstaan. Concurrentie komt vaak ook uit onverwachte hoek: bedrijfjes die met slimme toepassingen ineens een nieuwe service bieden en snel groeien, omdat ze voorzien in een eerder niet ingevulde behoefte. Het begint vaak met kleine veranderingen en ze lijken niet bedreigend, maar als de concurrent hiermee gaat opvallen, ben je al te laat. Een deel van je marge is weg én erger, je verliest het contact met je eindklant waardoor je innovatiekracht vermindert.

Samenwerking is 'key'

Rationele argumenten zoals teruglopende winstmarges en verslechtering van de concurrentiepositie zijn vaak de katalysator om na te gaan denken over de propositie. Maar langs de rationele as ga je meestal geen oplossing bedenken. Een flinke dosis verbeeldingskracht en inlevingsvermogen in de klant is nodig. Dit vraagt een blik naar buiten die veel inspiratie kan opleveren om vanuit ander perspectief naar de eigen organisatie te kijken en nieuwe mogelijkheden te ontdekken. De meeste bedrijven die succesvol servitization toepassen hebben ervaren dat ze niet alle kennis zelf hebben. Dit hoeft ook niet: samenwerking met partners brengt niet alleen ontbrekende kennis, maar kan ook een essentieel onderdeel zijn om samen een winstgevend business model te creëren.

Winstmarges

Recent onderzoek van PA Consulting toont aan dat winstmarges die te behalen zijn met op service gerichte businessmodellen tussen 20 en 45 procent bedragen, met uitschieters naar boven. Dat is veel in tijden waarin marges onder druk staan en de rek uit verdere kostenreducties verdwenen is.

Intelligente producten

Zodra je garanties gaat afgeven, zul je producten en machines moeten afleveren die intelligent zijn. Als je verantwoordelijk bent voor het leveren van 'licht' maak je lampen die nooit meer stuk gaan. Deze producten moeten wel ingebed zijn in de 'backbone' van een organisatie die daarop is ingericht. Dit is bijvoorbeeld het geval als machineconfiguraties of data geproduceerd door een intelligente machine, kunnen worden vastgelegd. Dit betekent een fundamentele verandering. Productiebedrijven werken vaak uit efficiency- en kennisoverwegingen in functionele silo's. Bij een succesvol serviceconcept is de samenwerking over functionele afdelingen heen onmisbaar. Iedereen heeft haarscherp voor ogen welke afzonderlijke capaciteiten en aanwezige kennis en kunde binnen de organisatie, waarde toevoegen aan het product, de service en klantbeleving.

Bouw aan uw visie

Baanbrekende concepten hebben één ding gemeen: een haarscherpe visie op de behoefte van de klant, op de oplossing, op de manier waarop deze in de markt gezet wordt, op het verdienmodel en last but not least op het operating model (organisatie, processen, applicaties, data, mensen, partnerships, etc.) waarmee je de oplossing waarmaakt. Tevens hebben ze gemeen dat het geen wetenschappelijke theorieën zijn, maar pragmatische toepassingen van inzichten die vaak al bestaan in organisaties maar die nooit eerder systematisch gecombineerd zijn tot een vernieuwende, andere vorm van klantbediening. Die vaak begint met één stap en geleidelijk groeit naar volwassenheid.

De 4 elementen van nieuw succes

Samengevat zijn vier elementen, in onderlinge samenhang, bepalend voor succes.

  1. Begin bij de markt, de klant en bij de toepassing van je product. Hoe zien speelveld, spelers en de keten eruit? Hoe zien je product-markt-servicecombinaties eruit en welke zijn aantrekkelijk? Kijk verder dan de klant, naar de klant van de klant en naar aspecten als output en outcome van jouw producten.
  2. Maak een slim productdesign. Hoe kan een product zo ontworpen worden dat er services op aangeboden kunnen worden, bijvoorbeeld door toepassing van digitale sensors? Hoe wordt het product richting klant en markt gepositioneerd – als product of als dienst? Is het schaalbaar?
  3. Richt het operating model in op je service-belofte. Data is daarbij cruciaal: hoe ga je data gebruiken om je service effectief en uniek in te richten? Maar het operating model omvat meer. Harde zaken, zoals applicatielandschap en werkproces, maar ook bedrijfscultuur en gedrag.
  4. Maak het verdienmodel expliciet, reken het door en maak de juiste keuzes. Borg je het commerciële model goed past op je servicemodel zowel buiten als binnen. Want als services vooral op de inzet van mensen leunen, kan het een te kostbare zaak worden.

Samenwerken 2.0

De tijd van grote visies en plannen lijkt voorbij nu de wereld niet maakbaar blijkt en ontwikkelingen onvoorspelbaar zijn. Toch zijn grote stappen nodig. De souplesse waarmee bedrijven inspelen op ontwikkelingen en zelf in staat zijn markten te creëren, is bepalend voor hun succes. Dit verlangt dat klassieke samenwerkingspatronen veranderen. Dat verkopers leren dat services verkopen een ander spelletje is dan producten verkopen, omdat het gepaard gaat met nieuwe argumenten en andere kanalen. Dat het bedenken van een prachtig innovatief product niet werkt als de visie niet wordt gedeeld. Tempo én doorpakken zijn belangrijk. De meeste bedrijven kunnen dit niet alleen.

Voor leidinggevenden is het zaak anderen te stimuleren over barrières heen te stappen en nieuwe wegen te verkennen, doorbouwend op de goede dingen die er zijn. Dit raakt het hart van de business en is dus per definitie eng, maar wel noodzakelijk als je de toekomst van de organisatie zeker wilt stellen.

Hans Houmes is Partner bij PA Consulting Group. Hij schrijft over leiderschap, business en ICT.

Foto boven: Flickr.com