Geen producten in je winkelwagen.
Nadat ceo Adam Neumann als een egotrippende tsaar zijn coworking-imperium WeWork bijna te gronde had gericht, smachtte het bedrijf naar een ander soort leiderschap. Het bedrijf spoelde de kater van een ‘charismatische’ goeroe met onbeperkte bevoegdheden weg met twee co-ceo’s die de macht deelden, en die vooral continuïteit en geloofwaardigheid moesten uitstralen.
Daarmee schaarde WeWork zich bij een reeks bedrijven die hun bestuurskamer op de schop namen. Zo zetten Geraldine Matchett en Dimitri de Vreeze sinds 2019 als co-ceo’s de lijnen uit bij DSM, een samenwerking waarmee het bedrijf ‘een sterke basis voor verdere winstgevende groei’ wilde leggen.
Netflix-oprichter Reed Hastings promoveerde zijn content-chef Ted Sarandos vorig jaar tot co-ceo en webwinkel Zalando navigeert onder leiding van co-kapiteins David Schneider Robert Gentz. Brillenmerk Warby Parker groeide onder leiding van co-ceo’s Dave Gilboa en Neil Blumenthal uit tot een van de bekendste direct-to-consumer-merken van de VS.
Verdeel en heers
Misschien wel het grootste voordeel is dat twee ceo’s hun taken onderling kunnen verdelen en elkaar aanvullen. Tot een soort super-ceo, waarmee je zowel een bedrijf kan runnen als het contact kan onderhouden met klanten en de rest van de buitenwereld.
Zo kan de ene co-ceo zich als een vis in het water voelen bij het binnenhalen van investeerders en het doorhakken van financiële knopen, terwijl haar evenknie het bedrijf op de kaart zet met scherpzinnige marketing en public relations. Oftewel, meer resultaat, met minder stress.
Bij fitnessketen Urban Gym Group schoof Jordy Kool (oprichter van Infotheek) in januari als co-ceo aan naast oprichter Marjolijn Meijer. Kool kreeg onder andere finance, M&A en funding onder zijn hoede, terwijl Meijer het management aanstuurt en de operationele gang van zaken dirigeert.
Ook qua persoonlijkheid kunnen co-ceo’s elkaar aanvullen. Een combinatie van een optimist en een pessimist bijvoorbeeld, een strenge en een toegeeflijke leider of een generalist en iemand die de details uitpluist.
Oude economie
Zoom iets uit en je ziet ook een antwoord op een oude economie, waar de macht in bedrijven zich samenbalt in het bovenste bolletje van een organigram. Dat systeem begint te kraken wanneer je technologische ontwikkelingen probeert bij te houden, maar wordt afgeremd door een rigide pikorde.
Maar zoals dat vaak gaat met vooruitstrevende theorieën, de praktijk legt alle mogelijke valkuilen genadeloos bloot. Er kan bijvoorbeeld heimwee ontstaan naar een ‘eindbaas’ die de koers uitstippelt en die lastige beslissingen durft te nemen. En het als tweetal solidair uitdragen van een gedeelde visie en strategie, blijkt soms lastiger dan gehoopt.
Het is ook niet voor iedereen weggelegd: naar buiten toe spreken met een stem, terwijl je achter gesloten deuren alles tegen elkaar moet kunnen zeggen. Meer dan genoeg bedrijven kwamen (soms al na een paar maanden) terug van hun besluit om twee ceo’s te installeren, zoals G-Star en softwarereuzen SAP, Salesforce en Oracle. Ook bij WeWork was het co-ceo-schap van korte duur.
Je zou kunnen denken dat de co-ceo nooit verder komt dan een niche, en voor de rest van het bedrijfsleven hoogstens een tijdelijke oplossing zal blijven. Of is er een manier waarop het model bij meer bedrijven kan slagen?
Basisprincipes
Een antwoord op die vraag komt van de Nederlandse hoogleraar Manfred Kets de Vries. Die verdiept zich bij businessschool INSEAD in leiderschap en veranderingen bij bedrijven, en destilleerde een aantal basisregels waarmee co-ceo’s hun kans op succes vergroten.
Met het aannemen van twee competente co-ceo’s ben je er nog lang niet, stelt Kets de Vries. Want het succes van dat tweetal aan de top hangt ook af van een delicate balans tussen hun persoonlijkheid, de bedrijfscultuur en de cultuur in een bepaald land.
Met deze ground rules breng je die invloeden zo goed mogelijk in evenwicht:
Structurele regels:
- Co-ceo’s moeten de missie, visie en waarden van hun bedrijf volledig onderschrijven. Beide kapiteins moeten ook qua persoonlijkheid zo goed mogelijk aansluiten bij de cultuur van het bedrijf.
- Voorkom verwarring, en zorg dat van iedere co-ceo de verschillende rollen, verantwoordelijkheden en rapportagelijnen voor iedereen duidelijk zijn.
- Beide co-ceo’s moeten verantwoording afleggen voor (meetbare) doelen, sommige gedeeld, andere per persoon.
- Iedere co-ceo moet voldoende zeggenschap hebben en beslissingen kunnen nemen, vooral op de gebieden waar ze specifiek verantwoordelijk voor zijn.
Interpersoonlijke regels:
- De betere co-ceo’s zijn zich sterk bewust van hun goede en zwakke kanten. Daardoor lopen onenigheden minder snel uit de hand en speelt (overdreven) trots een minder grote rol.
- Ook een gezonde dosis toegeeflijkheid is nodig om geruzie te vermijden. Misverstanden kun je niet voorkomen, maar zorg dat je voor de buitenwereld op een lijn zit.
- Co-ceo’s willen als het goed is zoveel mogelijk kennis delen. Het onder de pet houden van informatie, omdat dat je macht kan vergroten, is een de duivel verzoeken.
- Als co-ceo maak je nooit alle beslissingen in je eentje. Openheid en eerlijkheid zijn daarom cruciaal. Deel niet alleen je successen, maar ook je miskleunen.
- Ook een team van twee ceo’s gedijt bij onderling vertrouwen. Toon respect en neem de positie van de ander serieus. Zorg voor een safe space waar je vrijuit van gedachten kan wisselen en je kwetsbaar kan opstellen.
Zorg tot slot dat het hele bedrijf het idee van gedeeld leiderschap begrijpt en – belangrijker nog – omarmt, zegt Kets de Vries. Zo kan gedeeld leiderschap pas echt uitgroeien tot een breed gedragen fenomeen.
De voordelen van co-ceo’s
Voorbeeldrol: ‘samenwerking’ en het delen van verantwoordelijkheden zijn een felbegeerde competenties. Twee ceo’s die laten zien dat je samen kan optrekken zijn het ideale voorbeeld voor de rest van hun bedrijf.
Combineren: met co-ceo-schap kun je inhoud en management combineren. Zoals in de zorg, waar het co-ceo-schap kan bestaan uit een professioneel manager en iemand met een medische achtergrond.
Meters maken: met twee ceo’s kun je twee keer zoveel (potentiële) klanten en partners bezoeken. Je kunt bij wijze van spreken op twee plekken tegelijk zijn.
Flexibel: wanneer een bedrijf groeit, kan een ceo taken uitbesteden bij andere bestuurders, of iemand aannemen die een bepaalde rol tijdelijk op zich neemt. Co-ceo’s hoeven zich minder druk te maken over zulke ad-hoc-besluiten, en kunnen flexibeler inspelen op nieuwe eisen.
Uitdagen: co-ceo’s houden elkaar (als het goed is) scherp en kunnen elkaars beste adviseur zijn. Dat zorgt voor meer creativiteit en kwaliteit bij het nemen van strategische beslissingen.
De valkuilen:
Patstelling: wat als beide ceo’s het niet met elkaar eens zijn? Dat vereist op z’n minst het uitwerken van scenario’s, om te voorkomen dat een bedrijf schade oploopt. Het kost hoe dan ook tijd om verschillen te overbruggen.
Machtsstrijd: wanneer co-ceo’s er onderling niet uitkomen, dan is een machtstrijd niet ver weg. Zulke conflicten werken door in de rest van het bedrijf en liggen conflicten en vertragingen op de loer.
Verwarring: twee co-ceo’s die niet dezelfde boodschap uitdragen, kunnen zorgen voor onduidelijkheid en onrust in het bedrijf.
Slechte match: soms is een co-ceo-schap het gevolg van een compromis, zoals de behoefte aan zowel een ervaren rot als een nieuwkomer. Dat betekent niet dat die twee ceo’s ook goed samen kunnen werken, en moeiteloos gedeelde standpunten in kunnen nemen.
