Er was een flinke discussie met de aannemer en de gebouweigenaar voor nodig. Een lift was toch ook genoeg? Maar toen Accenture 4 verdiepingen betrok van de ITO-toren op de Zuidas, moest en zou het projecten- en adviesbureau er ook een trappenhuis in hebben. Met glazen wanden bovendien, zodat iedereen elkaar kan zien zitten. Alles om de medewerkers de kans te geven makkelijk met elkaar in contact te komen, zegt Manon van Beek, sinds iets meer dan een half jaar de country managing director in Nederland.
Van Beek, geboren in 1970, is het type bestuurder dat in aanmerking komt voor MT’s jaarlijkse Goudhaantjes 100. Ze studeerde economie aan de Vrije Universiteit Amsterdam en de Università degli Studi di Modena (Italië) en startte haar loopbaan bij Accenture in 1996. Sinds 2008 leidde ze daar de tak die zich richt op de energiebedrijven.
De 4 verdiepingen van Accenture op de Zuidas, rechts op de foto boven Boekel de Nerée:
‘Verbinden’, dat ziet Van Beek als een van de kernactiviteiten voor haar organisatie in de huidige economie. Kennisontwikkeling alleen is niet meer genoeg, net zomin als projecten tot een goed einde brengen. Een consultantsbedrijf als Accenture moet nu volgens haar ‘megatrends zien, en platformen creëren waar verschillende businesses bij elkaar komen, en daarover ook actief in discussie gaan met klanten.’
MT: Wat maakt die rol anders dan die van, zeg, 15 jaar geleden?
Van Beek: ‘De grote veranderingen in de samenleving vinden niet meer plaats op het niveau van één bedrijfstak. Ik denk zelfs dat bedrijfstakken gewoon gaan verdwijnen. Ik zie dat we steeds meer toewerken naar thema’s. Gezond blijven bijvoorbeeld, of levenslang leren, makkelijk betalen, makkelijk reizen. Of iets als: ‘het nieuwe produceren’. Vroeger vond produceren plaats in grote fabriekshallen. Nu komt een product gewoon uit de 3D-printer thuis. Dat biedt allerlei kansen, ook voor Nederland. Heel veel bedrijven, kennisinstellingen, en start-ups zullen zich daarmee bezighouden. En als je dat vertaalt naar Accenture, is het dus voor ons een mooie kans om die partijen samen te brengen en daar vanuit onze visie verbinding te leggen. Want ik geloof heel sterk: je kunt niet verbinden zonder visie.’
Hoe geef je zo’n visie vorm?
‘Toen ik 6 maanden geleden in deze functie startte, ben ik eerst met ons MT gaan kijken: wat zijn dan die grote thema’s? Daar kwamen we snel uit: gezondheidszorg, duurzaamheid, jeugdwerkloosheid, innovatiekracht, manufacturing. Daarna zijn we dat gaan doorvertalen: wat betekent dat nou? Toevallig ben ik net terug van een weekend met alle partners van onze organisatie, om te praten over: wat doen wij al met deze thema’s, waar willen we een rol spelen en impact maken, wat doen onze klanten, wat gebeurt in de rest van de wereld? In zo’n weekend zie je al allerlei kruisbestuivingen en die deel je ook met elkaar. Je ziet dat veel van die thema’s samenhangen en ook in de samenhang aangepakt moeten worden. En dat is niet iets wat pas over 5 jaar gaat spelen, het is eerder iets van de komende maanden.’
Kunt u een voorbeeld geven?
‘Ik zat hier vanochtend met een hele delegatie uit Singapore, om te praten over Amsterdam Smart City. Dat is een consortium waar wij inzitten, samen met allerlei andere bedrijven en bijvoorbeeld ook de stad Amsterdam. Wij doen voor hen onderzoek, soms investeren we, soms voeren we projecten uit, soms brengen we ook partijen bij elkaar. Die mensen uit Singapore spraken hier met het waterbedrijf, met de gemeente, maar ook met allerlei start-ups over de vraag: wanneer is een city een smart city? En hoe geef je dat dan vorm? Vanuit die gedachte kunnen wij onze kennis delen, en de brug slaan tussen al die partijen, tussen sectoren, tussen landen, partners en leveranciers. Zo kunnen wij toegevoegde waarde leveren die de oude bedrijfstakgedachte ver overstijgt. Want welke bedrijfstak houdt zich nou bezig met smart cities? Dan gaat het over wonen, werken, mobiliteit en alles wat daarbij komt kijken tegelijk. Zo hebben wij veel projecten waar kennis van allerlei industrieën bij elkaar komt.’
Wat betekent dat denken in thema’s?
‘Nou, bijvoorbeeld dat het hele idee van de topsectoren niet meer zo relevant is. Innovatie gaat over veel meer grenzen heen. Ik heb zelf bijvoorbeeld een achtergrond in de energiesector. Maar een onderwerp als duurzaamheid gaat al veel verder dan energie alleen. En iets als het ‘smart grid’, waarover je nu veel hoort, dat is feitelijk ook niets anders dan partijen in de telecom en netwerkbedrijven bij elkaar brengen om samen te innoveren.’
Wat maakt dat echt Accenture?
‘Als wereldwijde organisatie zien we natuurlijk veel gebeuren in andere landen, en in allerlei sectoren. Wij kunnen daardoor ook makkelijk concepten vertalen van de ene sector naar de andere. Daarbovenop doen we heel bewust onderzoek, zoals met United Nations Global Compact, naar wat er wereldwijd speelt op het gebied van duurzaamheid. Van daaruit gaan wij actief de discussie aan met onze klanten, om ze gevraagd en ongevraagd van advies te voorzien. Accenture heeft wereldwijd de visie: we want to change the way the world works and lives. Mijn rol is om die visie door te vertalen naar Nederland. Dat betekent dus bijvoorbeeld dat we – in het kader van ons MVO-programma Skills-to-Succeed – actief met klanten in discussie gaan over wat we kunnen met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. We leveren een actieve bijdrage aan platformen voor hoogopgeleide vluchtelingen, maar werken ook met Wajongers. Daarmee geven we niet alleen invulling aan onze maatschappelijke verantwoordelijkheid, maar het geeft ons ook de kans onze relatie met de klant te verbreden en te verdiepen. Je doet dan niet alleen projecten samen, maar bouwt aan een mooiere, intensievere relatie.’
Klanten ongevraagd van advies voorzien, dat hebben ze toch niet bij u besteld?
‘In Nederland halen we zo’n 90 procent van onze omzet uit 15 à 20 grote klanten. Die relaties bestaan vaak al meer dan 10 jaar. Ik vind het passend bij een bedrijf als Accenture, en ook onze verantwoordelijkheid, om júíst onze klanten te laten zien wat er speelt en daarover actief met ze in discussie te gaan. Neem een klant als Philips. Zij maken zelf een strategie over wereldtrends als vergrijzing en gezondheidszorg en hoe ze willen omgaan met het thema connected healthcare. Maar wij zien in verschillende landen en sectoren trends op dit gebied, en inspireren hen daar graag mee. Daar wordt de klant uiteindelijk ook beter van, daar ben ik van overtuigd.’
Hoe realiseer je die versnelling die jullie klanten beloven?
‘Doordat wij veel disciplines hier bij elkaar hebben gebracht, en doordat wij mogen samenwerken met grote bedrijven die grote veranderingen doormaken. Daar leer je ontzettend veel van, in sneltreinvaart. Vroeger huurde je een consultant in om bijvoorbeeld een systeem te implementeren, nu zie je vaak dat bedrijven een transformatie willen bereiken en daarvoor een projectteam starten met niet alleen eigen mensen, maar ook mensen van ons, of van derde en vierde partijen. Met elkaar kun je snel nieuwe dingen bereiken.’
Wat betekent dat voor jullie loopbaan- en beloningsbeleid?
‘Vorige week ging bij ons bijvoorbeeld een analist weg. Hij gaat werken bij de Clinton Foundation en stuurde een afscheidsmail met wat hij bij ons zoal had meegekregen. Wat mij daarin intrigeerde: ik kon er met moeite in ontdekken welke projecten hij had gedaan, of voor welke klanten hij had gewerkt. Maar er stond wel in hoe trots hij is op de bijdrage die hij had mogen leveren aan het energieakkoord van Wiebe Draijer, en dat hij had meegeschreven aan een businessplan in Afrika. Ik denk dat dit typisch is voor de nieuwe generatie. Belonen zit niet alleen in geld, maar vooral in kansen krijgen, samenwerken met talentvolle mensen, dat je mag meedenken over oplossingen die ertoe doen. Dat proberen wij ook vorm te geven. Onze medewerkers mogen, vanaf een jaar nadat ze bij ons in dienst zijn, meedoen aan ons Accenture Development Partnership. Zo zijn een aantal mensen van ons na de aardbeving in Haïti daar een half jaar geweest om programma- en projectmanagement op te zetten. En mensen kunnen ook zelf met een goed doel komen. Your Project, heet dat, en wij verdubbelen dan de bijdrage, of geldelijk, of we geven mensen de kans het uit te bouwen. Dat zijn in elk geval ook heel belangrijke vormen van beloning. En ik ben ervan overtuigd dat je als je een half jaar projectmanagement doet in Haïti, dat je dat ook helpt als je in Nederland bent. Het maakt je een rijker mens, een beter leider.’
Het klinkt een beetje als: eerst presteren, daarna mag je leuke dingen doen.
‘Als bedrijf investeren wij zwaar in onze mensen. Je wilt natuurlijk dat daar dan vervolgens ook prestaties tegenover staan. Het zijn dan ook geen uitjes waarmee we mensen belonen. Als mensen een leadershipreis maken naar het buitenland, gaat bijvoorbeeld ook een coach mee, zodat de mensen er zelf echt wat aan hebben. En het is altijd een investering van de persoon én van het bedrijf. Wij investeren zo in ervaring, competenties en leiderschap. Dat betekent soms ook dat mensen ons verlaten om elders die investering te kunnen gebruiken. Dat is dan maar zo. Dat is part of the deal, denk ik. Als het gras aan de overkant groener is, is het voor ons de uitdaging ons gras ook groen te houden. Het is in elk geval geen reden om te stoppen met investeren in mensen. Daarmee proberen we juist ook mensen te belonen. Door ze vrijheid te geven, maar ook door de kans op ondernemerschap te bieden. In België bijvoorbeeld werkt Accenture al als incubator: als medewerkers daar ideeën hebben voor een start-up, helpen wij ze het van de grond te tillen.’
In jullie leiderschapsprogramma ‘Leadership Connect’ is een belangrijke vraag: waarom willen mensen door jou geleid worden. En, wat denkt u, waarom willen mensen door u geleid worden?
‘Het is de ultieme leiderschapsvraag natuurlijk. Ik denk voor mezelf toch aan mijn verbindend vermogen. Ik ben open, breng mensen graag met elkaar in contact. Ik ben de baas als het moet, maar geef ze verantwoordelijkheid en vertrouwen om doelen zelf te realiseren. Daarnaast denk ik dat het belangrijk is een visie te hebben en te ontwikkelen. Daar ben ik dan ook elke dag actief mee bezig. Waar gaat Nederland naartoe? Welke rol willen wij daarin? En van daaruit probeer ik te verbinden, tussen klanten, ondernemers, leveranciers, overheden. Mijn rol is ook vragen te stellen. Meestal heb ik overigens maar één vraag, en die is voor iedereen hetzelfde, van de klant tot de manager van het bedrijfsrestaurant. ‘Als ik over 2 jaar hier binnenloop, hoe ziet het er dan uit?’ Die vraag gaat over visie, en vanuit al die visies samen kun je gaan verbinden. En ik hoop dat dat, samen met een stuk energie en drive, een combinatie is waardoor mensen door mij geleid willen worden.’
Foto Zuidas via Flickr.
Meer interviews met topbestuurders:
- Goof Hamers: Vanderlande gaat tot 20 procent groeien
- Frans van Houten: ‘Philips moet een machine zijn’
