Winkelmand

No products in the cart.

Manager, delegeer en heers. En stop met de details

Manager, delegeer en heers. En stop met de details
Je leest nu: Manager, delegeer en heers. En stop met de details

Managers zijn er voor de visie en het concept, niet voor de uitwerking tot in detail. Wees een échte leider en durf te delegeren, stelt Marjolein Bos.

Een klant belde mij en vroeg of ik een offerte wilde maken voor een nieuw project. Enthousiast als ik ben vroeg ik direct door. Er volgde een verhaal over een online tool die voor iedereen die via de website informatie aanvroeg, gepersonaliseerde content creëerde en meteen opstuurde. Toen ik doorvroeg naar het doel bleef het vaag. Toen ik doorvroeg naar hoe vaak ze dacht dat het gebruikt ging worden bleef het vaag.

Return on investment

Dus we deden een kort onderzoek en het bleek dat het ging om 11 personen per half jaar. Elf keer! Da’s niet veel. Dus ik vroeg haar: waarom zou je het dan doen? Zoiets is toch alleen zinvol als je er daadwerkelijk vaak gebruik van gaat maken? De ontwikkelkosten liggen sky high en ik verwacht, zo te horen aan jouw antwoorden, dat je 'return on investment' bijzonder laag is. Je kunt deze mensen beter direct even bellen en daarna een goede mail sturen met alle informatie die hij opvraagt. Ja, beaamde ze. Dat vind ik ook en dat heb ik ook gezegd, en met mij het hele team. Maar ja, mijn manager wil het toch per se. Ja, je leest het goed, tegen alle adviezen van zijn omgeving in ‘wilde de manager het gewoon toch’, omdat hij het nou eenmaal een goed idee vond.

Visie versus koppig

Nou vind ik de scheidslijn tussen een manager met visie en een eigenwijze manager heel dun. Soms ben je op voorhand kritisch over de plannen van je manager, maar pakt het supergoed uit. De manager had gelijk. Goed dat ie had volgehouden dus.

Nou vind ik de scheidslijn tussen een manager met visie en een eigenwijze manager heel dun'

Maar…. Ik maak dus ook ontzettend vaak mee dat de werknemers gelijk hebben. En dat is ook logisch, want de praktische kennis is aanwezig op de werkvloer. Hoe komt het dan toch dat managers zo vaak hun eigen projectjes doorzetten en niet luisteren naar hun omgeving? En belangrijker, hoe herken je dit bij jezelf en waak je jezelf tegen oogkleppen, dovemans oren en stronteigenwijsheid?

Nalatenschapsdrang

Ik heb geconstateerd dat iedere manager last heeft van meer of mindere mate van ‘creatie- en veranderdrift’. Tijdens zijn of haar bewind moet er iets veranderen of gemaakt worden, wat het liefst nog generaties later besproken wordt. Ja, ordinaire ijdelheid dus. Hoeft niets mis mee te zijn. Ik denk dat iedere manager een gezonde dosis ijdelheid nodig heeft, om de credits voor zijn of haar afdeling op te eisen. Maar dat is iets heel anders dan coûte que coûte iets willen ‘neerzetten’.

Manager, jij bent er voor de visie en het concept. De rest delegeer je

Ik schreef al eens eerder dat echte leiders zich laten tegenspreken. Mijn idee is dat de beste managers duidelijk zijn in wat ze willen als concept, maar de uitvoering en concretisering ervan bij hun medewerkers durven te leggen. Die hebben vaak meer verstand van de praktijk dan de manager. Dat is niet erg. Dat is gewoon een strakke taakverdeling. Als manager hoef je niet alles te kunnen en te weten. Je moet kunnen delegeren terwijl je richting geeft.

Denk in visie

Terug naar het voorbeeld. Hoe leuk en uitdagend had het voor het team kunnen zijn als de manager had gezegd: ik zoek iets waarmee we de bezoekers op een persoonlijke manier alle relevante informatie bieden. Kijk, dat is een kluif waar jouw afdeling van gaat warmlopen. Dus manager, denk niet in middelen, maar in visie. Soms staan de beste stuurlui echt aan wal, om het schip de haven in te loodsen.

Meer Marjolein Bos: