Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Leren is een essentieel onderdeel van innoveren’

Nederlanders met leidinggevende functies bij tech-bedrijven in Silicon Valley geven inzicht in hun werk. Vandaag Dennis Beerdsen (30), People Development Business Partner bij Uber. 'Je moet niet pretenderen dat er maar één juist pad is.'

Dennis Beerdsen
Je leest nu: Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Leren is een essentieel onderdeel van innoveren’

Een leuke baan in Nederland opgeven om je partner achterna te gaan die een mooie kans krijgt in het buitenland: het is het verhaal van menig Nederlander in Silicon Valley. Toen de man van Dennis Beerdsen een baan kreeg aangeboden aan de Berkeley-universiteit in Californië, was dat even slikken voor Beerdsen, want die had het naar zijn zin als managing partner bij consultancybureau Frisse Blikken. ‘Maar toen zijn we toch eens gaan kijken in San Francisco, om te zien hoe het zou zijn om daar te wonen en werken, en dat voelde goed’, zegt Beerdsen. Het leek hem bovendien een goede gelegenheid de snelle en innovatieve omgeving van Silicon Valley eens van binnenuit mee te maken. ‘In mijn vorige functie praatten we vaak over die snelheid en innovatie, nu maak ik er echt onderdeel van uit.’ Sinds mei van dit jaar werkt Beerdsen als people development business partner bij Uber.

Wat houdt jouw functie bij Uber precies in?

‘Als expert op het gebied van leren en ontwikkelen kijk ik met onze businessleiders en HR-directeuren naar hun teams. Vanuit het perspectief van talentmanagement en leadership development kijk ik samen met hen naar wat er nodig is om de business goals van hun teams sneller te halen. Dat strategische gesprek is een onderdeel van wat ik doe, daarnaast geef ik veel trainingen op het gebied van leiderschapsontwikkeling.’

Wat heb je het afgelopen half jaar over leiderschap geleerd?

‘De kern van hoe we met leiderschapsontwikkeling omgaan verschilt niet veel tussen Nederland en hier. Maar wat ik uitzonderlijk vind aan de mensen met wie ik nu werk, is dat ze zich met een hele nieuwe toekomst bezig houden. Ik werk veel met de teams in nieuwe diensten van Uber op het gebied van mobiliteit. Denk bijvoorbeeld aan de zelfrijdende auto, of Uber Elevate: vliegende taxi’s die we in 2023 willen lanceren. Als ik dan met dat soort leiders in gesprek ben, dan ben ik onder de indruk van hoe zij met zulke innovatieve business om gaan. Er zit zo veel onzekerheid in. Het is niet alsof je kunt kijken naar hoe anderen het voor jou deden. Niemand heeft ooit eerder een vliegende taxi-service gelanceerd. In Nederland was ik ook al wel met het thema managing uncertainty bezig, maar hier is dat wel op een veel hoger niveau.’

Hoe gaan leiders bij Uber daar mee om, die onzekerheid? En wat kan men in Nederland daarvan leren?

‘Het is volgens mij belangrijk dat je als leider transparant bent over het feit dat die onzekerheid een gegeven is en dat niemand het ultieme antwoord heeft. Je moet niet pretenderen dat er maar één juist pad is. Het is belangrijk dat je als leider je team de ruimte geeft te experimenteren, en dat er ook ruimte is om fouten te maken. Een leider die met een onzekere toekomst te maken heeft, moet natuurlijk nog steeds een richting bepalen, maar tegelijkertijd niet schuwen regelmatig bij te sturen. Dat motiveert mensen heel erg, als ze zien dat ze nieuwe dingen mogen proberen en dat er ruimte is om fouten te maken. Leren is een essentieel onderdeel van innoveren.’

Heb je nog ander advies om het beste uit je medewerkers of teamleden te halen?

‘Wat ik belangrijk vind, is dat er tussen leidinggevenden en medewerkers een persoonlijke relatie is. Dat je als leider investeert in iemand leren kennen, met als doel dat je als leidinggevende meer zicht hebt op wat iemand motiveert. Dat kan heel simpel zijn, met een kennismakingsgesprek met een nieuwe medewerker waarin je ook vragen stelt over wat die persoon motiveert, wat hij/zij uit het werk wilt halen, wat belangrijk is voor die persoon. Daarmee kun je die persoon vaak ook de juiste taken geven die hen gemotiveerd en betrokken houden.’

Merk je daarin nog verschillen tussen Uber en je Nederlandse werk?

‘Ik was positief verrast dat mijn manager bij Uber precies dat deed: mij apart nemen en vragen stellen over wat ik bij Uber wilde bereiken. Ik had gedacht dat er in de snelle werkcultuur van Silicon Valley misschien geen ruimte voor zou zijn, maar dat was dus niet zo. Dat was heel fijn om mee te maken.’

Hoe matchen je verwachtingen van Silicon Valley met de realiteit die je nu ervaart?

‘Ik ben echt blij verrast met de toffe dingen die Uber aan het doen is. Ik had niet zo’n beeld van het bedrijf naast het ride sharing. Maar het bedrijf is heel erg bezig met hoe mobiliteit er uit moet zien in de stad van de toekomst, het is bijzonder om daar onderdeel van te zijn. En ik ben ook verrast dat er in zo’n grote organisatie ruimte is voor ondernemerschap. Maar tegelijkertijd is het ook een bedrijf met ruim 27.000 medewerkers inmiddels. En zoals bij elk groot bedrijf, duren sommige beslissingen soms wat langer dan je wilt.’

Die ruimte voor ondernemerschap, hoe ervaar je dat?

‘Als je een goed idee hebt, krijg je bij Uber de kans dat verder uit te werken. In de teams waar ik mee te maken heb, wordt gewoon heel veel gebouwd. Nieuwe producten, nieuwe programma’s, noem maar op. Het is redelijk gemakkelijk om hier iets nieuws uit te proberen.’

Is er iets dat je mist aan de Nederlandse werkcultuur?

‘Ik denk dat we in Nederland soms vergeten hoe verschrikkelijk efficiënt we zijn. Efficiency is echt de kern van hoe wij dingen organiseren. Ik weet niet of ik het echt mis, maar de vanzelfsprekendheid dat dingen efficiënt gebeuren, heb je in Amerika minder. Om maar eens een voorbeeld te noemen: je rijbewijs halen in Amerika is echt een enorm bureaucratische rompslomp.’