Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Lean implementeren? Dat kan helemaal niet!

Je leest nu: Lean implementeren? Dat kan helemaal niet!

Het implementeren van lean? De haren van Rudy Gort gaan dan gelijk overeind staan, want lean is een ontdekkingsreis.

Wanneer ik hoor over het implementeren van lean, gaan mijn haren recht overeind staan. Implementatie suggereert namelijk een soort chirurgische ingreep, uitgevoerd door iemand anders. Het is geen software die je kunt installeren! Het gaat om transformeren op een experimenterende en lerende wijze, als een ontdekkingsreis. Maar hoe ziet zo’n ontdekkingsreis eruit? Veel managers verzuipen omdat ze losse stukjes van het lean-systeem proberen te implementeren zonder het geheel te begrijpen. Ze leggen te veel nadruk op het proces en te weinig op purpose en people. Een meer coachende en lerende verbeteraanpak werkt veel beter.

Stapjes richting perfectie

Hoe pakken we dit aan? De ontdekkingsreis begint met het verschil tussen de realiteit van de huidige situatie (A) en ons visionaire ideaalbeeld van de gewenste situatie (B). Dit biedt een uitdaging, een ‘creatieve spanning’, oftewel een natuurlijke neiging om iets aan de situatie te doen. Deze spanning moet groot genoeg zijn om van te leren (stretch), maar niet te groot om overspanning te veroorzaken (distress). Je kunt tenslotte niet van de vloer op de zolder springen. Vandaar dat tussen deze uitersten meerdere tussenstappen zitten, een zelf te creëren trap.

A) Waar staan we nu?

De kunst is om de huidige situatie zo helder, scherp, nuchter en onafhankelijk mogelijk op tafel te krijgen. Het doel is namelijk een reden of noodzaak voor verandering te vinden. Daarvoor moeten we ons bewust worden van de (vaak pijnlijke) werkelijkheid. We houden onszelf daarom eerst een spiegel voor, een moment van reflectie, om daarna weer vooruit te kijken.

B) Waar willen we naartoe?

Voorkom dat er activiteiten worden ontplooid zonder richting: acties om alleen maar beter te klinken, er beter uit te zien of managers tevreden te stellen. Wil een organisatie al lerend veranderen, dan moet zij vroegtijdig, samen met de betrokkenen een tweetal kernvragen beantwoorden: wat is onze identiteit (purpose) en in welke richting willen we trekken (visie)? “De veranderleider heeft twee – vaak op gespannen voet met elkaar
staande – hoofdrollen: uitdagen en het bieden van ondersteuning.”

C) Breng lijn in initiatieven

Een gedeelde visie functioneert als een aanlokkelijk perspectief, van waaruit we kunnen terugwerken naar nieuwe mogelijkheden en haalbare actieplannen. Om te beslissen welke zaken het eerst moeten worden aangepakt, gebruikt de veranderleider hoshin kanri ofwel strategy deployment, zodat verbeteringen een strategische focus houden. Dat is nodig omdat menig bedrijf zich vol overgave – maar zonder visie – in het lean-avontuur stort, en de voortgang dan verzandt omdat de verbeteringen alle kanten op gaan.

D) En nu eropuit gaan!

De moeilijkste stap is wellicht: gewoon aan de slag gaan. Er zullen altijd mensen zijn die zeggen niet te geloven dat iets werkt. En vaak hebben ze nog gelijk ook. Maar je zou je niet moeten afvragen of het überhaupt gaat werken; kijk wat er nodig is om het te laten werken. Hierdoor ga je anders denken en kom je met de slimste ideeën. Experimenteer daarom naar de volgende logische stap, richting je visie.

Al lerend veranderen

Een reden waarom menig lean-transformatie mislukt, is dat men de verandering meestal uitvoert zonder de onderliggende denk- en werkwijzen aan te passen. Het advies van voormalig Toyota-consultant Takashi Tanaka is om te beginnen met de methodiek en niet bij de cultuur. Kies een echt project en start van daaruit; de denkwijze verandert dan geleidelijk vanzelf.

De auteur van dit artikel, Rudy Gort, is ruim vijftien jaar werkzaam geweest binnen projectorganisaties. Hij is voorzitter van het Lean Construction Netwerk Nederland, en een veelgevraagd spreker voor symposia en gastdocent aan diverse hogescholen en universiteiten. Naast zijn advies- en trainingswerkzaamheden is Rudy deeltijdonderzoeker bij het HAN lectoraat Lean. Dit artikel is gebaseerd op hoofdstuk 9, Transformeren door lerend veranderen, uit zijn boek: Lean vertaald naar projecten – samen leren bouwen aan innovatievermogen.

Meer lean op MT.nl?