Geen producten in de winkelwagen.
De can do-mentaliteit die bij veel organisaties heerst, maakt het lastig verwachtingen te managen. Hoe voorkom je dat?
In mijn coachingpraktijk en in deze columns hamer ik steeds op hetzelfde: ga terug naar de basis. Zorg dat je je team drie dingen geeft:
- Duidelijke verwachtingen
- Voldoende middelen om deze verwachtingen waar te maken
- Eerlijke waardering. Zowel financieel als emotioneel en zowel positief als negatief
Al het andere is overbodige ruis, bedoeld om managementboeken te vullen. Management begint bij verwachtingen, en het managen daarvan.
De communicerende vaten van succes
Het succes van ieder project wordt bepaald door drie samenhangende factoren:
- Tijd
- Middelen (geld, mensen, etc.)
- Kwaliteit
Deze drie factoren zijn communicerende vaten: haal je bij de ene factor wat weg, dan heeft dat invloed op de andere twee factoren. Niet soms of misschien – nee, dit is een wetmatigheid die altijd geldt.
Enkele voorbeelden
Bijvoorbeeld: als een project ineens een maand eerder af moet, dan bezuinig je dus op de factor tijd. Dit betekent automatisch dat de kwaliteit onherroepelijk omlaag gaat als je de beschikbare middelen (lees geld en mensen) gelijk houdt. Wil je echter hetzelfde project een maand eerder af hebben én dezelfde kwaliteit halen, dan heb je substantieel meer middelen nodig. Regel die dan ook.
Open deur?
Dit klinkt misschien basaal en als een open deur, maar in de praktijk wordt deze wetmatigheid zo verschrikkelijk vaak vergeten. Ook door ervaren managers. Veel organisaties hebben tegenwoordig een can do-mentaliteit, wat meestal een eufemisme is voor: 'Geen tegenspraak a.u.b. bij deze volstrekt onrealistische verwachtingen!' Het gevolg is dat je als manager veel te makkelijk 'ja' zegt als er gekort wordt op tijd of middelen voor een project. Terwijl een veel realistischer antwoord als volgt luidt: 'Ja, natuurlijk kunnen we het project een maand eerder afhebben, geen probleem. Maar zonder extra geld en mensen heeft dat consequenties voor de kwaliteit. Dus zeg het maar, wat wil je?'
Een 'Ja, maar'-antwoord
Zo’n 'Ja, maar'-antwoord betekent niet dat je moeilijk doet, het is juist een teken van professionaliteit en kracht. Je geeft je eindbaas namelijk de criteria om een afweging te maken tussen de drie basisfactoren: 'Wat vind je belangrijker: de deadline of de kwaliteit? Of stel je als eindbaas extra middelen beschikbaar zodat we beide kunnen realiseren?'
De niet meetbare smaak van kwaliteit
Van de drie factoren is kwaliteit de meest ongrijpbare. Tijd en middelen zijn te meten. Maar kwaliteit is niet te meten, hoeveel KPI’s of klanttevredenheidsonderzoeken je er ook tegenaan gooit. Toch voel je het meteen als de kwaliteit ontbreekt. Een matig project geeft iedereen een slecht gevoel. Hier past een mooi citaat van Benjamin Franklin: 'De bittere smaak van slechte kwaliteit blijft nog lang hangen nadat de zoetheid van een lage prijs is vervlogen.'
Waren er maar meer ceo's die deze spreuk boven hun bureau hadden hangen.
Kwaliteit gaat, net als succes, over het overtreffen van verwachtingen. En daarmee zijn we weer terug bij verwachtingsmanagement. Hoe je dit aanpakt? In het Engels zeggen ze: 'Underpromise, overdeliver.' Oftewel, als je vroeg in het proces wat vaker 'Ja, maar' zegt, dan pluk je er later de vruchten van. Succes = Realiteit -/- Verwachtingen.
