Geen producten in de winkelwagen.
Een bedompt zaaltje waar je als leider met anderen in het kader van je ontwikkeling spreekt over een onderwerp. Boordevol nieuwe kennis en energie om dingen helemaal anders aan te pakken, kom je na deze dagen weer terug op je werk. Om vervolgens opgeslokt te worden door een berg werk. Al die nieuwe inzichten? Die pas je later wel weer een keer toe.
Om dit soort situaties te voorkomen, kiezen sommige grote bedrijven ervoor om grote groepen mensen intern op te leiden. Vooral leiderschapsopleidingen zijn interessant. De meeste leiders zullen vroeg of laat een opleiding volgen om hun kennis bij te spijkeren, veelal lopen ze aan het begin tegen dezelfde dingen aan.
KPN is een van die bedrijven die intern leiderschapstrainingen aanbiedt. Verantwoordelijk daarvoor is Noortje Ten Hoope, adviseur op het gebied van leiderschaps- en talentontwikkeling. In een half jaar ontwikkelde Ten Hoope samen met externen twee leiderschapsopleidingen: een voor leiders die door willen stromen naar een seniorpositie en eentje voor senior-managers. ‘We hebben dat gescheiden, omdat er in beide groepen andere vraagstukken spelen. Je loopt anders het gevaar dat de onderwerpen niet goed aansluiten op de belevingswereld van de kandidaat.’
Om uit te vinden wat die belevingswereld van kandidaten precies inhoudt, ondervroeg Ten Hoope een groep potentiële deelnemers wat ze zouden willen leren. Welke vragen spelen er in je team? ‘Aan de hand van de antwoorden op die vragen kon ik samen met het opleidingsinstituut de trainingen ontwerpen.’
Het is volgens haar een van de grote voordelen van het intern organiseren van opleidingen: de mogelijkheid om alle kennis precies af te stellen op de vragen die op dat moment in je organisatie spelen. ‘Op die manier maak je het hyperrelevant voor de deelnemers.’
Aandacht voor het vak
De aandacht van bedrijven voor leren en ontwikkelen heeft volgens Nick van Dam de afgelopen twee decennia een enorme vlucht genomen. Jarenlang was hij binnen McKinsey en Deloitte Chief Learning Officer, wereldwijd verantwoordelijk voor het bieden van de juiste leermogelijkheden voor medewerkers. Nu verzorgt hij als hoogleraar verschillende leiderschapsprogramma’s over dit onderwerp aan Nyenrode en de Spaanse IE University. ‘Vroeger was het hoofd opleidingen vaak iemand die vlak voor zijn pensioen nog een aantal jaar vol te maken had, niet gehinderd door enige vorm van kennis.’
Tegenwoordig is Learning and Development (L&D) een heus vakgebied, met dito wetenschappelijke inzichten. Van Dam begeleidt programma’s waarin Chief Learning Officers worden opgeleid aan de universiteit van het Amerikaanse Pennsylvania, maar ook bij IE University en Nyenrode verzorgt hij een soortgelijk programma voor internationale L&D professionals. ‘Bij grote bedrijven gaat het om opleidingsbudgetten van miljoenen euro’s. Dan wil je wel iemand die verstand heeft van zaken.’
Doordat er steeds meer goed opgeleide L&D-medewerkers zijn, is het volgens Van Dam ook een stuk makkelijker om opleidingen intern te organiseren. ‘Zo iemand moet natuurlijk weten hoe je goede programma’s inkoopt, maar ook het maken van zo’n opleiding is daardoor een stuk makkelijker.’
Doelstellingen voor het bedrijf
Bedrijven die hiermee aan de slag willen, doen er volgens Ten Hoope goed aan concreet voor ogen te hebben wat zij willen bereiken. ‘Wij willen bijvoorbeeld dat het om de leiders en hun ontwikkeling draait, dat er een sterke onderlinge verbinding ontstaat tussen leiders en dat er een indirect impact op de business is.’
Ook KraftHeinz heeft goed voor ogen wat zij met hun interne leiderschapsprogramma willen bereiken, zegt Joris Veger, HR-directeur binnen de Benelux. Het programma voor nieuwe jonge leiders kent een driedaagse opleiding, verspreid over 3 maanden, werd samengesteld aan de hand van de drie kernwaarden voor toekomstig leiders binnen het bedrijf: werken als een team, het inspireren van excellentie in executie en hoe te navigeren naar de toekomst.
Iedere dag van de training heeft een thema. De eerste dag staat vooral in het teken van de manager zelf. Als je jezelf niet kent, kun je ook geen goede leider zijn, is het idee daarachter. ‘Het gaat dan bijvoorbeeld over vertrouwen, hoe je daar zelf mee omgaat en hoe je dat met je team op kan bouwen. Maar ook over authentiek leiderschap: wat neem je van jezelf mee in het leiden van je team?’
Aan de hand van kleurentesten wordt vervolgens gekeken naar je eigen persoonlijkheid, maar ook naar de verschillende kleuren van je team: hoe motiveer je mensen? Hoe zorg je ervoor dat iedereen optimaal kan presteren? ‘Dat begint voor ons allemaal met jezelf kennen.’
Op dag twee gaan de tien deelnemers die er per keer aan meedoen in groepjes uit elkaar en bespreken ze moeilijke situaties met elkaar. ‘Op die manier zie je dat kennis zich snel door de organisatie verspreidt.’ Dag drie staat in het teken van de basistaken: motiveren, delegeren, je team van goede feedback voorzien. ‘Op die manier sluit je het concreet af.’
Betrokkenheid
Opvallend aan het programma is dat Veger samen met Bob Rog, managing director van de Benelux, zelf de opleiding verzorgt. Niet alleen kozen ze de gereedschappen die aansluiten bij de cultuur van het bedrijf, maar ze zijn ook degenen die voor de groep staan. ‘We willen voorkomen dat het iets is wat alleen speelt op de HR-afdeling. Bovendien kunnen wij ook onze eigen ervaringen delen.’
Een goede zaak volgens Van Dam, die hamert op betrokkenheid van leidinggevenden in de gehele organisatie. ‘Zij kunnen specialistische kennis uit het bedrijf delen, of voorbeelden uit hun eigen ervaring geven.’ Ook als je liever niet voor de groep staat, kan je als leidinggevende het belang ervan tonen. ‘Zorg dat mensen tijd vrijmaken in hun agenda en wees begripvol als ze hierdoor drukker zijn dan normaal.’
Volgens Veger geeft het bovendien een duidelijk signaal af. ‘Als bedrijf laat je op deze manier ook zien dat je écht aandacht wilt besteden aan leren en ontwikkelen. Daardoor wordt het ook voor managers een belangrijker onderwerp, wat zij doorgeven in hun team.’
Van Dam noemt nog een ander voordeel. ‘Als je op zoek bent naar een verandering in je organisatie, kun je aan een opleidingsprogramma specifieke opdrachten meegeven. Stel dat je meer zou willen doen met kunstmatige intelligentie, dan kan dit een experiment worden binnen de gehele organisatie.’
De opleiding wordt daarmee niet meer beperkt door een iemand die een aantal dagen op cursus wordt gestuurd en thuiskomt met een hoop kennis, maar is toegankelijk voor de gehele organisatie. De betrokkenheid die daaruit voortkomt, is voor KPN een belangrijke reden om het intern te organiseren. ‘Je merkt dat de betrokkenheid van managers hoog is, bij het bedrijf en onder elkaar. Bovendien hebben leiders een grote impact op hun team, dus door dit zelf te organiseren vergroten we die betrokkenheid in verschillende lagen van het bedrijf.’
Veger voegt daaraan toe: ‘Mensen die je als bedrijft opleidt, zijn al veel beter op de hoogte van onze cultuur en onze kernwaarden. Dat nemen ze vervolgens mee in hun leiderschapsstijl. Als je zorgt dat die mensen bij je blijven en zij zorgen voor hun team, is dat goed voor de stabiliteit van je cultuur én je bedrijf.’
Tijd en geld
Wie van die voordelen wil profiteren, zal wel eerst een flinke investering moeten doen, in tijd én geld. ‘We hebben samen met ons L&D team alles zelf opgezet en geven alle drie de dagen samen de trainingen’, erkent Veger van KraftHeinz. ‘Dat is een grote tijdsinvestering, die we het op de lange termijn wel waard vinden.’
Daar komt wel direct een ander nadeel mee aan het licht, zegt Van Dam: de afwezigheid van een grote groep managers. ‘Stel dat je een opleidingsmoment hebt waar twintig leidinggevenden ineens allemaal een dag niet beschikbaar zijn. Dat kan behoorlijke problemen opleveren.’
En hoewel de saamhorigheid in een groep collega’s een voordeel kan zijn, kan het ook tegen je werken bij het delen van persoonlijke verhalen. ‘Soms is het makkelijker om over je onzekerheden als leider te praten met vreemden dan met collega’s die je elke dag in de kantine gaat tegenkomen’, zegt Van Dam. ‘Als er te veel belangen zijn, heb je de kans dat mensen zich niet openstellen.’
Daarom wordt er bij KPN eerst flink gewerkt aan psychologische veiligheid, voordat kwetsbaarheid van leiders wordt gevraagd. ‘We beginnen bijvoorbeeld op dag drie pas met coachen. Die twee dagen daarvoor bouwen de opleiders door bepaalde oefeningen eraan dat iedereen zich veilig voelt om een verhaal te delen.’
Bovendien ziet Ten Hoope er ook een voordeel in. ‘Je ziet elkaar regelmatig daarna nog als peers, dus kan elkaar scherp houden op de doelen die je gesteld hebt.’
Intern én extern
Het is een van de redenen dat sommige bedrijven de voorkeur geven aan externe opleiders. ‘Bovendien leer je daar van andere bedrijven uit verschillende industrieën, dat kan een voordeel zijn.’ Van Dam ziet vaak dat er gekozen wordt voor een combinatie, waarin intern en extern met elkaar gecombineerd worden. ‘Je kan een heel mooi programma opzetten, maar hele specialistische kennis kan je nou eenmaal niet allemaal zelf in huis hebben.’
Maar ook een combinatie is mogelijk, zo blijkt uit de twee leiderschapsopleidingen van KPN. Het bedrijf werkt samen met THNK voor de senior leiders, de Vlaamse Vlerick Business School geeft de leiderschapstraining voor de laag daaronder.
In beide programma’s bij KPN draait het voornamelijk om het ontdekken van het soort leider dat je bent. In het senior leiderschapsprogramma gaat het bijvoorbeeld over het voeren van échte gesprekken, leren luisteren naar je teamleden en leidinggeven op afstand. Het programma dat zich richt op aanstormend leiderschapstalent staat het leren kennen van jezelf als leider nog meer centraal. Hier wordt coaching aangeboden en werkt KPN met een leiderschapssimulatie, om met echte situaties te werken. ‘Je leert hier echt van elkaar.’
Een valkuil van een interne leiderschapstraining is de eenzijdigheid: hoe zorg je als bedrijf ervoor dat alle opgedane kennis ook buiten het bedrijf toepasbaar is? Volgens Ten Hoope van KPN zijn leiderschapsthema’s zo universeel dat daar weinig angst voor is. ‘Zaken als digitalisering, veerkracht en authentiek leiderschap spelen binnen de meeste bedrijven. Van de kwaliteiten die daarvoor nodig zijn, kan je als leider je gehele carrière profiteren.’
