Geen producten in de winkelwagen.
Xiaomi betrad de concurrerende Chinese markt voor mobiele telefoons in 2010 met MIUI, een op Android gebaseerd softwareproduct voor smartphones dat het gratis aanbood. In 2017 kreeg het met een omzet van 15 miljard dollar wereldwijde erkenning als een toonaangevende smartphonefabrikant. Tegenwoordig is Xiaomi ‘s werelds grootste Internet-of-Things (IoT)-bedrijf met een omzet van meer dan 37 miljard dollar (eind 2020).
Hoe heeft Xiaomi zo’n buitengewone groei weten te realiseren? Twee professoren van Insead gingen op onderzoek uit en interviewden senior executives van Xiaomi en partnerbedrijven uit het ecosysteem.
De oorzaak van Xiaomi’s razendsnelle groei is zijn benadering van samenwerking. Sinds de oprichting heeft het bedrijf zich gericht op het creëren van wederzijds voordelige relaties met zowel consumenten als partners. Deze nieuwe, diepgaande, op samenwerking gebaseerde strategie, die de onderzoekers ‘strategische samensmelting’ noemen, verleende het een duurzaam concurrentievoordeel en vormde elke belangrijke stap die het heeft gemaakt, wat resulteerde in zijn spectaculaire groei.
Samenwerking en co-creatie met klanten
In 2010 was de Chinese markt voor mobiele telefoons verzadigd met bekende binnenlandse en internationale merken, evenals tal van merken van lage kwaliteit, die op elk prijspunt concurreerden. Xiaomi besloot directe concurrentie te vermijden door zijn eerste softwareproduct, MIUI, gratis aan te bieden.
Xiaomi Corporation is een Chinese fabrikant van smartphones, tablets en wearables, gevestigd in Peking. In het tweede kwartaal van 2021 was Xiaomi nummer twee grootste smartphone fabrikant in zowel Europa als de rest van de wereld. Het bedrijf werd in juni 2010 opgericht door Lei Jun.
De eerste smartphone van Xiaomi, de Mi1, werd in augustus 2011 gefabriceerd. Het was minder goed dan de Apple-telefoon, maar goedkoper en beter dan de Samsung-smartphones. Na deze succesvolle release heeft Xiaomi regelmatig nieuwere modellen uitgebracht en de activiteiten uitgebreid naar andere landen. Vooral in India heeft Xiaomi een belangrijke marktpositie opgebouwd met Redmi, een serie goedkope smartphones. In 2012 werd een omzet gerealiseerd van meer dan 1 miljard dollar en twee jaar later steeg de omzet boven 10 miljard dollar.
Om consumenten te verleiden, heeft Xiaomi een online community van smartphonegebruikers gecreëerd en tech-enthousiastelingen aangemoedigd om versies van de software te testen en ideeën voor verbetering aan te dragen. De feedback werd geïntegreerd in gratis wekelijkse software-updates. Dit proces van co-creatie met eindgebruikers was ongekend en onderscheidde Xiaomi van andere softwareleveranciers. Gebruikers ontvingen niet alleen gratis software die ze hielpen creëren, maar behoorden tot een groep en hadden het gevoel dat hun ideeën ertoe deden.
Xiaomi had met succes een manier gecreëerd om snel te identificeren en te produceren wat de gemeenschap wilde, met als hoogtepunt gebruiksvriendelijke software en merkadvocaten die early adopters van Xiaomi’s smartphones zouden worden.
Kwaliteitstechnologie voor iedereen
Toen Xiaomi in 2011 zijn eerste telefoon uitbracht, onderscheidde de productrelease-strategie hem verder van de concurrentie en legde een solide basis voor toekomstige producten. Het lanceerde een beperkt aantal smartphones, produceerde beperkte batches die online werden verkocht (voornamelijk via het eigen platform) en rechtstreeks naar kopers werden verzonden.
Naast het jaarlijks uitbrengen van een nieuwe generatie telefoons, bracht Xiaomi wekelijks beperkte batches geüpgradede telefoons uit. Elke telefoon was vooraf geïnstalleerd met de MI Community, een online kanaal waarmee gebruikers werden aangemoedigd om feedback te geven en te stemmen over de upgrades die ze wilden maken.
De oorzaak van Xiaomi’s razendsnelle groei is zijn benadering van samenwerking.
Xiaomi maakte gebruik van de kracht van deze gemeenschap om de productie van telefoons te promoten en te crowdfunden. Leden van de gemeenschap, die dankbaar waren dat ze bij het ontwikkelingsproces waren betrokken, werden op de hoogte gehouden van aankomende producten voordat ze werden gelanceerd.
Een groot aantal was zo enthousiast dat ze gretig boekingskosten betaalden om de telefoons vooraf te bestellen. De vraag was zo groot dat deze beperkte batches binnen enkele uren, vaak minuten uitverkocht waren. Daardoor ontstond een gevoel van schaarste dat nog meer opwinding en vraag aanwakkerde. Dit verzekerde de verkoop en verlaagde de voorraad-, distributie- en marketingkosten drastisch.
Xiaomi founder Lei Jun maakte in 1992 deel uit van het team dat Kingsoft oprichtte en werd in 1998 ceo. Na de succesvolle beursgang van Kingsoft in 2007 trad Lei Jun terug uit zijn functie en werd er vicevoorzitter. In juli 2011 keerde hij terug als voorzitter van de raad van bestuur.
In 2000 richtte Lei Jun de IT-informatiedienst en downloadwebsite Joyo.com op, die in 2004 aan Amazon.com werd verkocht. Bovendien investeerde hij als informele durfkapitaalverstrekker in veel succesvolle start-ups zoals YY, UC en Vancl. Op 6 april 2010 besloot hij opnieuw te beginnen en richtte Xiaomi op.
Ondanks de zelfopgelegde lage winstmarges (minder dan 5 procent), floreerde Xiaomi’s algehele winst dankzij het hoge verkoopvolume en de lage overheadkosten. En terwijl MIUI-software gratis en gemakkelijk toegankelijk was voor consumenten van elk Android-apparaat, ontving Xiaomi een gezonde commissie voor diensten die via MIUI waren gekocht (games, apps, muziek). Hierdoor kon het bedrijf investeren in nieuwe productlijnen en zijn middelen gebruiken om een offline winkelinfrastructuur te creëren en het marktbereik internationaal uit te breiden. Met een sterk merk- en distributiesysteem was het goed uitgerust om andere technologie gerelateerde goederen en diensten te produceren, op de markt te brengen en te distribueren naar een breder scala aan consumenten.
Xiaomi-ecosysteem
Xiaomi definieerde zijn smartphones als een kerncomponent, vergelijkbaar met een afstandsbediening, die verbinding kan maken met een netwerk van diensten en producten binnen een ecosysteem en deze kan besturen. Deze ecosysteemstrategie was gebaseerd op het uitgangspunt dat hoe meer Internet of Things (IoT)-producten consumenten bezaten, hoe moeilijker het zou zijn voor concurrenten om ze weg te lokken.
Xiaomi miste de middelen en expertise om snel de markt voor IoT-apparaten te bezetten en een duurzaam concurrentievoordeel te creëren. Het koos ervoor om te investeren in andere bedrijven die de kennis en middelen hadden om apparaten te ontwikkelen die een aanvulling en toegevoegde waarde waren voor Xiaomi’s visie van een ecosysteem.
Om een soepele integratie van partnerbedrijven in het ecosysteem te garanderen, gebruikten de oprichters en leidinggevenden van Xiaomi hun persoonlijke en sociale netwerken om bedrijven te selecteren die in overeenstemming waren met de kernwaarden van Xiaomi. In wezen moesten de geselecteerde bedrijven in staat zijn om hoogwaardige technologie te produceren tegen een lage prijs, en moesten ze ook de kwaliteitsspecificaties, het IoT-protocol en de ontwerpesthetiek van Xiaomi volgen om een consistent merkimago te garanderen.
Bondgenoten
Naast financiële investeringen en merkkapitaal bood Xiaomi aanzienlijke waarde en stimulansen voor partnerbedrijven om bondgenoten te worden. Eenmaal gelieerd, profiteerden partnerbedrijven onmiddellijk van Xiaomi’s wereldwijde toeleveringsketen, R&D, ontwerp, productie en marketingbronnen. Verder konden ze hun eigen merkproducten distribueren via de online en offline wereldwijde distributiekanalen van Xiaomi, waardoor ze toegang kregen tot miljoenen bestaande klanten.
Xiaomi’s beslissing om gebruik te maken van persoonlijke netwerken zorgde voor de kwaliteit van zijn ecosysteempartners – alleen bedrijven met uitzonderlijke specialisatie en een hoog potentieel werden ingeschreven. Hoe groter het netwerk van partners werd, hoe meer marktmogelijkheden het bedrijf verwierf, waardoor het in een uitstekende positie verkeerde om snel aan de vraag van de consument te voldoen en concurrentie voor te zijn.
Als aandeelhouder profiteerde Xiaomi van de winst die zijn partnerbedrijven maakten en ontving het commissie voor producten die via zijn distributiekanalen werden verkocht. Met deze hogere inkomsten zou Xiaomi een beleid met lage marges kunnen blijven afdwingen om ervoor te zorgen dat consumenten meer waarde van Xiaomi ontvangen dan van enig ander merk.
324 miljoen slimme apparaten
Xiaomi’s benadering van samenwerking stelde het in staat om consumenten te verleiden en vast te houden en zijn portfolio van IoT-producten agressief uit te breiden. Met meer dan 324,8 miljoen slimme apparaten aangesloten op zijn platform (exclusief smartphones en laptops), heeft Xiaomi zichzelf gevestigd als ‘s werelds toonaangevende IoT-platform voor consumenten.
