Nederland telt zo’n half miljoen teammanagers. Elk jaar starten er tussen de 80.000 tot 100.000 nieuwe managers. Het gros daarvan wordt zonder begeleiding in het diepe gegooid, signaleert Saskia IJszenga in Trots op je team, dat op 17 mei verschijnt.
Bovendien zijn het ook niet altijd de meest kundige profielen die promotie maken, het zijn vaak de beste presteerders of de grootste vakspecialisten. En dus worden er veel brokken gemaakt. Het is dan ook niet vreemd dat een derde van de Nederlandse werknemers ontevreden is over hun manager.
IJszenga noemt zichzelf een ‘beroepsstarter in teammanagement’. Ze heeft inmiddels meer dan twintig verschillende teams aangestuurd. Daarbij is ze zelf in de nodige valkuilen getrapt en heeft ze stomme fouten gemaakt die voorkomen hadden kunnen worden.
Vijf valse starts
Als ze tenminste iemand had gehad die haar de weg had gewezen, schrijft ze in haar boek. Daarom helpt ze beginnende managers graag met een stappenplan om die belangrijke eerste zes maanden door te komen.
Per maand beschrijft IJszenga op een praktische manier wat je moet doen en hoe je dat moet doen. Maar denk niet dat er een moment komt dat er geen gedoe meer is. Dat is ‘een illusie, want gedoe heb je altijd’.
We zoomen in op vijf veelvoorkomende valse starts, die jouw succes als (beginnend) manager al in de eerste maand om zeep kunnen helpen.
#1 Je legt de lat te hoog
Je hebt hooggespannen verwachtingen van jezelf. Je legt jezelf op de beste te zijn, vindt dat je gelijk moet gaan presteren. Je profileringsdrang komt tot uiting met je focus op doelen die behaald moeten worden, op de inhoud, op het beantwoorden van alle vragen.
Niet doen, vindt IJszenga. Hou je mening maar voor je. Je moet juist je team allerlei vragen stellen. Jij bent de nieuwe in de organisatie. Maak daar gebruik van om zoveel mogelijk te leren over het reilen en zeilen.
Marquella Hoogervorst, partner bij Deloitte Consulting, kreeg ooit het advies: trek alle kasten open en haal alle lijken eruit. ‘Want als je een tot twee maanden verder bent, dan zijn het jouw lijken’, vertelt ze in het boek.
Lees ook: Zeven fouten die door veel leidinggevenden worden gemaakt
Met het ophalen van informatie voorkom je dat je fouten uit het verleden gaat herhalen. Of dat je belangrijke lessen uit het verleden niet meeneemt. Wil je in positieve zin opvallen, ga dan op zoek naar de quick wins.
Zijn er kleine en snel op te pakken zaken die je opdrachtgever snel opgelost wil zien? Wat zijn de beoordelingscriteria van jouw manager? Kun je hierin al verbetering aanbrengen? Identificeer de slimme acties en ga daarmee aan de slag. Dat geeft vertrouwen in je functioneren.
#2 Je gaat het helemaal anders doen
Jij bent heel anders dan je voorganger. Dat vertel je ook aan je teamleden. Daarmee wek je volgens IJszenga een verkeerde indruk. ‘Dat je niet respectvol omgaat met wat er voor jou was. Met hoe de mensen toen werkten en de resultaten die zijn bereikt.’
‘Dat kan spanningen opleveren met je teamleden die wel een goede relatie hadden met de vorige manager’, schrijft ze. Leer de bestaande dynamiek en cultuur binnen een team en de organisatie eerst goed kennen. Het leiden van een team is geen individuele prestatie. Leg de focus niet op jezelf.
Ronald Velten heeft een groot deel van zijn carrière bij IBM doorgebracht en in die periode meer dan tien verschillende managementrollen vervuld. Zijn teams varieerden van vijf tot meer dan tweehonderd medewerkers.
Ook hij heeft geroepen dat ‘alles uit het verleden slecht is en dat we het nu anders gaan doen’, vertelt hij in het boek. ‘Dan jaag je iedereen tegen je in het harnas. Misschien heb je wel gelijk, maar dat kun je niet direct roepen. Je moet de tijd nemen om te begrijpen wat wel en niet werkt.’
Hij vindt het belangrijk om de ‘goede dingen te bewaren’ in teams. Daarom stelt hij bij de start deze drie vragen. ‘Noem drie dingen die we moeten behouden, die goed gaan. Drie dingen die we echt moeten stoppen en drie dingen die we moeten starten.’ Zo krijg je heel snel een beeld.
#3 Je begint meteen met oplossen
Jeroen Kiers, vandaag ceo ad interim bij Kennemervis, krijgt zijn eerste rol als teammanager bij Ausnutria. De valkuil waar hij in zijn eerste maand is getrapt, is meteen beginnen met oplossen.
Hij ziet dat er iets fout gaat en wil dat probleem verhelpen, zoals hij dat al eerder heeft gedaan bij andere bedrijven. ‘Soms ga je hierdoor dwars door procedures heen die je nog niet kent.’
Lees ook: Dit zijn de dingen die je nooit moet zeggen als manager
Een goede onboarding kan deze valkuil voorkomen. Hij stelt voor dat ‘nieuwelingen’ de eerste maand nog niet aan de slag gaan met de ‘echte taken’, maar juist gaan ‘ruiken, proeven, voelen en doen’ in de organisatie.
Meedraaien in het primaire proces, aan de productielijn, bij het callcenter of in een nachtdienst, vindt hij belangrijk. Zo kom je pas echt te weten waar je werkt.
#4 Je focust vooral op de inhoud
Als startende teammanager absorbeer je zoveel mogelijk informatie in je eerste maand. IJszenga trapt daarbij in de valkuil dat ze op haar team wil overkomen als ‘de expert die inhoudelijk helemaal op de hoogte was.’
Ze maakt geen verbinding met het team en voelt zich na enkele dagen al vrij geïsoleerd in haar kantoor. Ze beseft dan hoe belangrijk het is om snel te worden opgenomen in het team. Niet alleen absorberen is belangrijk, maar ook adopteren.
‘Zorg dat er een vertrouwensrelatie ontstaat, want dan staan teamleden uiteindelijk ook open voor jouw verhaal. Tegelijkertijd wordt er dan ook meer met je gedeeld, wat dus weer het absorptievermogen vergroot. Het een versterkt het ander en vice versa.’
Is je onboarding achter de rug, plan dan direct met iedereen uit je team een half uur kennismaking in. Zo leer je je mensen persoonlijk kennen en andersom. Je kunt ze gewoon vragen om dit zelf in jouw agenda te plannen, ook omdat jij hun agenda’s nog niet kent.
Met tijd en ruimte voor kennismaken, verminder je het mogelijke gevoel van onzekerheid bij je nieuwe team. Ze kennen je nog niet, weten niet hoe ze je moeten inschatten en wat de opdracht is die je mee hebt gekregen. Om goed samen te werken moet je elkaar vertrouwen.
Lees ook: Waarom leiders veel meer op zoek moeten naar ‘vuile toiletten’
#5 Je gaat mee in de bedrijfsblindheid
Wanneer je als teammanager vertrekt van een opdracht, bestaat het risico dat je ‘gestuurd wordt in je beeldvorming’. Daardoor vorm je je geen objectief beeld meer en krijgt het team geen eerlijke kans, schrijft IJszenga.
‘Soms is het team al de gebeten hond. Moeten ze veranderen, terwijl het probleem weleens ergens anders kan liggen en die verandering dus niet de oplossing is.’ Wat haar namelijk ook is opgevallen, is dat vaak gedacht wordt dat problemen buiten de organisatie liggen.
Ze noemt dat bedrijfsblindheid: niet meer kritisch zijn naar de eigen werking. Zaken laten doorsudderen, omdat het bedrijf dat zo gewend is. ‘Als nieuweling heb je het vermogen en de ruimte om goed te analyseren waar het probleem echt ligt.’
‘Het is lastig een probleem op de verkeerde plek op te lossen – dat lukt je niet. Een intern probleem kun je immers niet extern oplossen.’ Bovendien is het slim om te toetsen of het probleem ook echt een probleem is, of alleen een mening, vindt ze.
Wat ook voorkomt, is dat het team wel weet dat er een probleem is, maar zich niet veilig genoeg heeft gevoeld om het aan te kaarten. Dan is het aan jou als manager om meer psychologische veiligheid te gaan creëren. Maar dat proces vraagt natuurlijk heel wat meer tijd dan die eerste maand.
Trots op je team: vliegend van start als teammanager is geschreven door Saskia IJszenga. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.
.
.
.
