Feminien leiderschap – De eeuw van de vrouw

Ja, de seinen staan op groen. Vrouwen hebben nog nooit in zo’n goede uitgangspositie gezeten om nu eindelijk de troon in het zakelijk leven te bestijgen. Recent verwierf een initiatiefvoorstel van de PvdA een Kamermeerderheid om bedrijven van meer dan 250 medewerkers met zachte dwang ertoe te bewegen om het aandeel vrouwen in de top op (tenminste) 30 procent te brengen. Vooralsnog is er geen politieke meerderheid voor een quotumregeling. Toch is het de vraag of zo’n dwingend vrouwen promotieprogramma wel echt nodig is. Het gebeurt vanzelf wel.

De crisis verandert de wereld. De nieuwe orde die langzaam zichtbaar wordt, kent nieuwe normen en waarden. De fixatie op share holder value wordt steeds massaler ingeruild voor het brede perspectief van de gezamenlijke stake holders. Dat biedt kansen voor andere managers. Tenslotte waren het hanige risicominnende masculiene managers die vol bravoure hun bedrijven en de mondiale economie in een recessie stortten. De monocultuur die in de boardrooms heerste, levert de bestuurders nu een geloofwaardigheidsprobleem. Er is ruimte voor vrouwen. Niet omdat ze nu wellicht mogen toetreden van de old boys in hun spreekwoordelijk netwerk. Nee, gewoon omdat ze beter voldoen aan de eisen van deze tijd. Niet voor niets stelde eurocommissaris en erkend leider Neelie Kroes dat Lehman nog had bestaan als de zakenbank Lehman Sisters en niet Lehman Brothers was geweest. Natuurlijk is er geen hard of zelfs maar wetenschappelijk bewijs voor haar stelling, maar Kroes’ opmerkingen passen uitstekend in het tijdsgewricht.

‘Female advantage’

Betekent het falen van de mannelijke managementelite dan automatisch dat vrouwen nu één op één die rol gaan overnemen? Het zou logisch zijn. Vrouwen zijn ‘tenslotte’ beter in interpersoonlijke vaardigheden; ze luisteren beter, zijn in staat om te gaan met complexe machtsverhoudingen en verliezen daarbij de menselijke maat geen moment uit het oog. Kortom, ze zijn bij uitstek geschikt om te opereren in een stake holder gedreven omgeving. Het zijn die specifiek vrouwelijke eigenschappen die Gary Yukl in 2002 muntte in de term female advantage. Volgens Yukl zou de eeuw van de vrouw nu toch echt aanbreken. Naast die superieure gevoelscomponenten in het karakter van ‘de’ vrouw dichten we ze steeds vaker een onwrikbaar moreel ethisch kompas toe. Het zijn de vaardigheden die we van onze superieuren eisen in tijden van crisis.

Maar betekent dat ook dat vrouwen nu de plek van de mannen aan top gaan innemen? “Nee”, zegt Mildred Hofkes beslist. Hofkes, eigenaar van een onafhankelijk adviesbureau op het gebied van reputatieonderzoek en reputatiemanagement, schreef recent een boek ‘Wisseling van de macht, oplossingen voor de nieuwe bestuurlijke elite’. Behalve dat ze hierin op basis van (geanonimiseerde) gesprekken met veertig  topmanagers de onderliggende cultuur in de hoogste managementlagen in beeld brengt, pleit ze voor een aanvullende prestatiemeting. “Immers, als de eisen aan een onderneming niet meer te vangen zijn in enkel de financiële resultaten, moet er ook een ander meetinstrument komen.” Haar ‘reputatiebarometer’ die ze in het boek introduceert is het best te vergelijken met een soort stake holder tevredenheidmeter. De resultaten daarvan zouden in haar ogen net zoveel waarde moeten hebben als de winst- en verliesrekening. Immers, de reputatie toont de opgebouwde loyaliteit onder de stakeholders, en geeft daardoor inzicht in het lange termijn perspectief van de onderneming.

Nu is deze tendens naar een meer maatschappelijke vorm van ondernemen en besturen al langer waarneembaar. Toch zijn vrouwen nog niet massaal doorgedrongen tot het hoogste echelon. “Ondanks een reservoir aan onbenut vrouwelijk talent dat voldoet aan het profiel van de nieuwe leider.” Hofkes vond dat de mannelijke bestuurselite soms gewoon lekker onder elkaar wil blijven. “Die – menselijke – behoefte om je met gelijkgestemden te omringen, werkt eenvormigheid in de board in de hand en verhindert dus effectief de toetreding van vrouwen. Zelfs als op rationele gronden wordt onderschreven dat diversiteit ook op dat niveau in de organisatie belangrijk is.” Hofkes hoopt en verwacht dat wanneer het management ook op hun relatie met de stakeholders worden gemeten en beloond, dat dit het breekijzer zal zijn om tot werkelijke diversiteit in de board te komen. Een andere manier van besturen verlangt immers een andere invulling van leiderschap. Zij weet zich gesterkt door haar eigen onderzoek: ruim 2/3 van alle topbestuurders verwacht dat het leiderschapsprofiel de komende vijf jaar gaat veranderen. Als is het maar omdat vrijwel gelijke percentages van de topbestuurders dat zelf ook noodzakelijk vinden.

Toeval?

Is het toeval dat de twee grootste pensioenfondsen en hun uitvoeringsorganisaties vrouwen hebben die eindverantwoordelijk zijn voor het vermogensbeheer? Samen zitten Angelien Kemna van APG (de nummer 22 in de lijst van beste vrouwelijke topbestuurders in deze uitgave) en Else Bos (PGGM, nummer 25) op zo’n 280 miljard euro aan pensioenvermogen. En anders dan bij een door platte winst gedreven commerciële vermogensbeheerder werken de dames in een complexe omgeving, onder een maatschappelijk vergrootglas. Ze hebben maken met een waaier aan stake holders. Waar de commerciëlen langzaam leren dat er meer belanghebbenden zijn dan de share holders, acteren zij al lang in een stake holder gedreven omgeving. Niet alleen de premiebetalers en de pensioenado’s, maar ook de vakbonden, de werkgevers en hun besturen en de Haagse politici die in de hun toevertrouwde gelden mogelijkheden zien om wegen en windmolenparken te bouwen. Dan zijn er nog de eigen werknemers en de bedrijven waar in geïnvesteerd wordt, allemaal belangrijke actoren. En niet te vergeten de publieke opinie. In deze werkomgeving die net zo complex is als de samenleving zelf, stellen zij de oudedagsvoorziening van velen veilig. En ondertussen mogen zij zich niet branden aan goed renderende bedrijven die hun bestuurders excessief belonen, in wapens handelen, indirect betrokken zijn bij kinderarbeid, gif lozen of anderszins tegen de moraal of het milieu zondigen. Toeval of niet, feit is dat Kemna en Bos in het hokje vrouw passen en werken op het allerhoogste niveau in een stake holder gedreven omgeving.

Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen, deed samen met haar collega’s Floor Rink en Michelle Ryan eerder dit jaar onderzoek naar de beeldvorming van en waardering voor leidinggevenden. En de verschillen tussen mannen en vrouwen in dat opzicht. De female advantage zoals Yukl die ziet, kan zij niet zomaar terugvinden. Al blijkt uit het onderzoek wel de kracht van de stereotypering. Bij een gelijk cv en ervaring prefereert 83% van de werknemers duidelijk een vrouw als ceo. Zij wordt beter in staat geacht veranderingen door te voeren en de kudde op de weg naar boven te leiden. In deze crisis willen we vrouwen aan het roer. “Maar pas op”, zegt Janka Stoker. “Het zegt wellicht meer over de behoefte aan verandering, dan over de kwaliteiten die we vrouwelijke managers toedichten. Vergelijkbaar onderzoek in Japan geeft aan dat respondenten daar in ongeveer gelijke mate heil verwachten van een buitenlander.” Nederland hunkert naar vrouwen. Japan naar allochtonen.

Messianistisch

Of het de hang is naar verandering of dat we in vrouwen de leiders bij uitstek zien, maakt niet eens zoveel uit. De roep om een leider 2.0 – een haast messianistisch stereotype leider die communicatief, sensitief, humaan, multi taskend en integer is – geeft vrouwen als relatieve nieuwelingen mogelijkheden om door te stoten. “De seinen voor vrouwen om door het glazen plafond te breken staan op groen”, zegt Stoker. Maar eenmaal door het plafond is het niet zomaar een walhalla van gelijkberechting. Daar wacht namelijk een glazen klip. De verwachtingen zijn hoger gespannen, er wordt meer op hen gelet en de kans op falen neemt daardoor toe. Vrouwen krijgen de kans om hun kunnen te tonen als de omstandigheden op hun moeilijkst zijn en het afbreukrisico maximaal is. Het is de keerzijde van de hoge verwachtingen die de samenleving heeft van de topvrouwen. Als ze zo hoog komen, dan moeten ze wel twee keer zo goed zijn als hun mannelijke evenknieën.

Daar boven op die glazen klif, met alle ogen op je gericht, blijkt dat vrouwen niet automatisch betere leiders blijken te zijn dan mannen. De kwaliteit van leiderschap heeft veel te maken met wat we wel feminiene en masculiene eigenschappen noemen (zie kader). “Ondanks de terminologie is het niet zo dat vrouwelijke topmanagers in overmaat beschikken over feminiene eigenschappen en omgekeerd zijn niet alle mannen getooid met masculiene eigenschappen,” zegt Hofkes. Sterker nog, uit eerder onderzoek (2005) van Stoker komt duidelijk naar voren dat de meest gewaardeerde leiders hun sekse zijn ontstegen en een androgyn profiel hebben. Leidinggevenden die zowel beschikken over masculiene en feminiene kwaliteiten. Zijn vrouwen eigenlijk wel die natuurlijke leiders van de 21^ste eeuw die hun female advantage uitbuiten zoals Yukl veronderstelt?

Dat er in de Nederlandse boardrooms behoefte bestaat aan feminiene managementkwaliteiten, betekent niet automatisch dat vrouwen dus massaal doorstromen. Wel dat er ruimte is voor een andersoortig manager. Een leider met androgyne eigenschappen, die het beste van de masculiene en feminiene werelden in zich weet te verenigen. “Dat is ook waar we naar toe moeten. Naar de beste leiders, ongeacht of ze nu man of vrouw zijn”, vinden zowel Hofkes als Stoker. Tegelijkertijd kan zo’n androgyne alleskunner zowel man als vrouw zijn. Gelet op het feit dat mannen grosso modo nog steeds de dienst uitmaken in de Nederlandse bestuurskamers en hun neiging om zich met gelijkgestemde te omringen, brengt dat de noodzakelijke groei van de diversiteit niet in het gedrang?

Niet op voorhand. De seinen staat nog steeds op groen, al is het beeld wel wat genuanceerder dan op grond van het messianistisch stereotype verwacht zou kunnen worden. In het onderzoek uit 2005 dat Stoker in samenwerking met het tijdschrift Intermediair uitvoerde, wordt 31 procent van de vrouwelijke leidinggevenden als androgyn beoordeeld, tegen 21 procent van de mannen. Verder scoren mannelijke  en vrouwelijke managers gelijkwaardig in de categorieën masculien (resp. 22 en 20%) en feminien (respectievelijk 25 en 27%), wat meteen het beeld ontkracht dat vrouwen feminien zijn in hun stijlen en mannen masculien. Alleen in de categorie ‘ongedifferentieerd’ scoren mannen aanzienlijk hoger. Laat deze ongedifferentieerde groep nu net de laagste waarderingscores krijgen van de medewerkers. Deze vlees noch vis managers zijn voor alles niet erg geschikt. En dat maakt de conclusie onvermijdelijk. Wanneer het gaat om androgyn leiderschap bestaat er weldegelijk een female advantage. Kan die eeuw van de vrouw – met enige vertraging – alsnog losbreken.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur