Winkelmand

No products in the cart.

Een nieuwe machtsbasis, een nieuw HR

Je leest nu: Een nieuwe machtsbasis, een nieuw HR

Wie is de baas? Als het niet meer de manager met de meeste mensen of de slimste expert is, wie bepaalt dan wat er gebeurt?


Decennia lang werd macht uitgeoefend op basis van positie (ik ben de baas, want dat staat in mijn taakomschrijving) of van kennis (ik ben de baas, want ik weet er het meeste van). En met een beetje pech zit jouw organisatie nu nog opgescheept met een paar van die strepentellers en betweters. Helaas voor hen begint een andere basis voor macht de laatste jaren aan belang toe te nemen, de macht van het charisma en het sociaal kapitaal.

Niet alleen managers merken deze verandering, ook voor HR verandert er veel. Vooral op een van de oudste aspecten, de arbeidsverhoudingen, heeft deze verandering een enorme invloed. Een inspirerend artikel van de Indiase blogger Gautam Ghosh over social collaboration hielp mij deze verandering te ontrafelen.

Machtsbronnen en leiderschap

Ghosh verwees naar het onderzoek van de sociaal psychologen French en Raven naar de 5 bronnen voor macht. Voor HR en arbeidsverhoudingen zijn 2 rollen minder relevant: beloningsmacht en afgedwongen macht, oftewel beloning en straf. Deze machtsbronnen zijn in veel organisaties onderschikt aan de drie belangrijkste machtsbronnen:

• Legitieme macht, op basis van rol of positie
• Expertisemacht, op basis van kennis
• Referentiemacht, op basis van prestige

Macht op basis van de rol of positie komt veel voor binnen organisaties. Dit is ontstaan vanuit de industriële revolutie. Naarmate het werk kennisintensiever werd, is de machtsbasis verschoven naar de kennis. Deze machtsbasis is volgens French en Raven zeer exclusief en vooral beperkt tot het expertisegebied van het individu.

Expertise op gelijk niveau

Omdat de samenleving steeds complexer wordt, is de afhankelijkheid tussen de verschillende expertisegebieden sterk toegenomen. Het is bijna niet meer mogelijk om de ene expert boven de ander te verheffen en macht toe te kennen. Om het op ons eigen vakgebied te betrekken: HR heeft niet meer gelijk dan bijvoorbeeld Communicatie of R&D en vice versa. Op de plekken waar expertisemacht niet meer werkt, gaan we dus over naar een nieuwe machtsbasis in het model van French en Raven: referentiemacht. Bij deze machtsbron gaat het om het vermogen om mensen aan te trekken en loyaliteit te bouwen, om charisma en interpersoonlijke vaardigheden. Hoe groter je sociaal kapitaal, hoe groter je mogelijkheden om macht uit te oefenen.

Leiderschap belangrijk voor HR

Door mogelijkheden van moderne technologie en social media kunnen mensen samenwerken buiten de bestaande structuren. Denk hierbij aan contractuele verplichtingen, organogrammen en functieprofielen. Arbeidsverhoudingen, de formele relaties tussen mensen in een organisatie, zijn gebouwd op deze structuren. Het fundament onder de arbeidsverhoudingen verandert dus wezenlijk en vraagt om innovatie vanuit HR. Geen anarchistisch “Weg met P&O”, maar nieuwe vormen en structuren passend bij de patronen waarin mensen zich tot elkaar verhouden en samenwerken.

Geen nieuw model, maar een nieuw systeem

Zet dit ons hele HR vak op zijn kop? Ja, absoluut. En dat gaat verder dan het ontwikkelen van leiderschapsmodellen en management developmentprogramma’s. Als HR-professionals hun vak nog steeds invullen vanuit rollen of kennis, dan gaan ze het extreem moeilijk krijgen. Ook de machtsbasis van HR ondergaat de invloed van deze veranderingen. Als HR-professional heb je niet langer iets te zeggen over mens en werk, omdat je “van HR bent”. Je functieomschrijving alleen is niet genoeg. Als je niet kunt leveren wat managers willen, verliest HR zijn waarde.

Het gaat ook niet alleen om je expertise op het gebied van mens en werk. Verstand hebben van mensen is mooi, maar het gaat er ook om wat je bijdraagt aan de organisatie. Welke waarde levert de HR-expertise aan de business?

De innovatieve HR-professional heeft natuurlijk verstand van zijn vak, maar is een expert in het verbinden en tot stand brengen van samenwerking. HR-interventies moeten loyaliteit en leiderschap stimuleren. En daarvoor moet de HR-professional werken aan zijn eigen prestige, aan het eigen sociaal kapitaal.

Sociale innovatie begint met innovatief HR

Het is tijd voor daadwerkelijke sociale innovatie. Het is tijd om de pre-occupatie met de rol van HR Business Partner los te laten. Het HR vak is een breed domein met diverse rollen en alle rollen zullen moeten worden ingevuld. Dave Ulrich beschouwen we algemeen als de bedenker van de HR Business Partner, maar hij heeft voor HR ook andere rollen bedacht. Die rollen blijven te vaak onderbelicht, terwijl alle rollen nodig zijn om de samenwerking binnen organisaties opnieuw vorm te geven in innovatieve arbeidsverhoudingen. Laten we daarom binnen HR beginnen met het versterken van de samenwerking tussen de verschillende rollen en met het waarderen van aanwezige expertise.

Er is een roep om leiderschap en innovatie en die roep wordt steeds luider. Laten we als HR de rol pakken die ons past, onze expertise waardevol inzetten en werken aan ons sociaal kapitaal en aan leiderschap.