Geen producten in je winkelwagen.
De laatste jaren neemt het aantal verschillende manieren van hoe we werk kunnen inrichten een vlucht, en verdiepen mensen zich in welke vorm van organiseren past bij hun onderneming. Een van deze nieuwe, veel besproken vormen van organiseren is Holacracy. Een platte organisatie zonder leidinggevenden, waarin wordt gewerkt vanuit rollen in plaats van functies. Veel organisaties zijn benieuwd wat Holacracy voor hen zou kunnen betekenen.
Wat zou een van de meest succesvolle – en snelst groeiende – platte organisatie in Nederland andere ondernemingen adviseren rondom hoe werk te organiseren? Belangrijk eerste les, probeer niet organisatiemodellen klakkeloos te kopiëren. Iedere organisatie is anders en vraagt om een andere manier van organiseren, het systeem is niet leidend maar faciliterend. De volgende facetten zijn echter wel interessant voor – bijna – elke organisatie.
1. Start met een droom
Als je wil gaan nadenken over een (verandering van) organisatiestructuur is het van groot belang dat dit niet alleen wordt geïnitieerd vanuit het management. Een ingrijpende verandering moet breed gedragen worden. Er zijn tal van voorbeelden (bijvoorbeeld in de zorg) waar in een klap een hele managementlaag wordt weggehaald onder het mom van zelfsturend werken. Een mooie bezuinigingsmaatregel, maar niet een die zomaar de werkprocessen ten goede komt. Ga daarom eerst na wat de droom en de ondersteunende waarden zijn van een organisatie. Waar staat je bedrijf voor en vooral, waar geloven de collega’s in.
Als je een gedeelde droom hebt fungeert dit als inspiratie en motivatie, een stip op de horizon. Vanuit dit vertrekpunt kan je gaan kijken welke manier van organiseren deze droom goed kan ondersteunen.
Stel je droom is om de wereld een stukje mooier te maken en een van je kernwaarden hiervoor is klantgerichtheid (of cliëntgericht). Je stelt de klant centraal en wil zo goed mogelijk inspelen op de wensen. Je hebt daarnaast de overtuiging dat als je klanten gelukkig wil maken je medewerkers eerst gelukkig moeten zijn. Oftewel, blije collega zorgen voor blije klanten. Dit is een belangrijk vertrekpunt, want werkgeluk centraal stellen vraagt wat van de focus van een onderneming.
Het belangrijkste wat je vervolgens moet toetsen is of een collega doet wat ‘ie leuk vindt, of hij of zij zijn passie kwijt kan in zijn of haar werkzaamheden. Dit moet je niet eenmalig doen maar constant checken of dat nog het geval is. Je waarde is alle collega’s gelukkig te houden en vervolgens is de stap om na te gaan hoe je je organisatie zo in kan richten dat je dat vast kan houden, kortom: welk organisatiemodel past daar dan bij?
2. Leer-focus
Een organisatie is nooit af, het woord ‘organisch’ zit er nota bene in, het groeit altijd door. Een essentiële voorwaarde is dat je bezig bent vanuit een leer-mindset en niet een presteer-mindset.
Als je het een team de opdracht geeft om voornamelijk van een opdracht te leren en bij het tweede team de nadruk legt op presteren, wat gebeurt er dan? Beide teams starten in het begin ongeveer even goed. Maar wanneer de eerste fout wordt gemaakt gaan beide teams verschillend functioneren. Het team dat wil presteren wordt voorzichtig, bang om fouten te maken omdat alles juist goed moet. Het team met de leer-focus daarentegen wordt getriggerd, vindt het interessant en kijkt hoe ze van deze fout kunnen leren en dit mee kunnen nemen in de rest van het proces. Oftewel, een fout is geen fout zolang je het deelt (en er van leert).
Een mooie manier om dit centraal te stellen in een onderneming is om fouten maken te stimuleren, ofwel: fouten maken moet. Je zou dit nog kracht kunnen bijzetten door eens per maand een fuck-upnights te organiseren waarin collega’s elkaar inspirerend door fouten te delen.
Je zal bij het zoeken naar nieuwe manieren van het organiseren van werk nooit een heilige graal tegenkomen, deze ontstaat door gezamenlijk constant te blijven leren, bij te schaven en te verbeteren.
3. Feedback geven
Een platte organisatie staat en valt bij feedback, je moet elkaar helpen verder te komen en van elkaar leren. Een besluit om zonder leidinggevenden te werken is een besluit om elkaar, je collega’s, open en eerlijk feedback te moeten gaan geven. Kritisch reflecteren is om die reden een absolute must om te zorgen dat het werkt.
Je moet niet alleen elkaars werkzaamheden kennen maar ook de persoon die dat doet. Vervolgens staat constant de vraag centraal: hoe komen we gezamenlijk tot verbetering en maken we samen de organisatie beter. De uitdaging is dus het proces van reflecteren goed in te bedden en daarnaast ook de manier van reflecteren te blijven reflecteren zodat het altijd aansluit bij de behoefte en voortgang van het team.
Een manier om de reflectie aan te vliegen is door collega’s elkaar te laten beoordelen met een derde collega, als coach, ernaast. Leer dus ook van elkaar.
Lees ook: Hoe Voys de beloning regelt in een zelfsturend bedrijf
4. Experimenteer
Tot slot is het belangrijk om te experimenteren. Als je een droom wil realiseren moet je daaraan blijven werken, leren van datgene wat je doet en met de input van alle collega’s het elke dag 1 procent beter doen. Experimenteren helpt daarbij. Kleinschalige projecten die zorgen dat een ondernemingen zich in positieve zin blijft ontwikkelen, zoals:
Stand-up: Elke dag om 12u uur ontmoeten alle collega’s elkaar in de kantine. Iedereen vertelt kort en bondig wat ‘ie die dag gedaan heeft, of hij of zij tegen dingen aanloopt waar hulp bij nodig is en wat hij of zij verder nog gaat doen. Een vruchtbare manier om collega’s te informeren zonder in een overlegcultuur te vervallen. Iedereen is zo altijd op de hoogte.
Lunchen, 1 op 1: Na de stand-up wordt er gezamenlijk geluncht, bereidt door een paar collega’s die als rol hebben de lunch op en top te verzorgen. Om dit moment te benutten lunchen veel collega’s 1 op 1 en soms ook met de baas. Collega’s kiezen de volgende lunchpartner van degene met wie ze net hebben geluncht. Op deze manier wordt ook kruisbestuiving gestimuleerd en krijg je meer inzicht in elkaar (privé)leven.
Stoelendans: Veelal werken collega’s op gescheiden afdeling van elkaar. In ieder geval zitten in de meeste organisaties dezelfde rollen bij elkaar. Het is de kunst op te zorgen dat deze ‘eilanden’ waarop iedereen zit niet letterlijk eilandjes worden. Als je ziet hoe iemand z’n werk doet kan je daar van leren. Om dat dynamisch te houden kan je eens per half jaar een stoelendans houden. Een manier waardoor collega’s gespreid gaan werken met mensen van verschillende afdelingen om meer van elkaar te leren..
Bij een experiment, stel jezelf de vraag: is het schadelijk voor de organisatie? Nee, ga het dan in ieder geval proberen. Werkt het niet, kan je altijd weer terug. Dit is een veel positiever uitgangspunt dan eerst op de rem te gaan staan en allerlei risicoanalyses te doen.
En, werkt het?
Tot slot, hoe weet je of een platte organisatiestructuur ook echt werk? Dit zie je voornamelijk aan de manier waarop professionals ‘ondernemend’ te werk gaan. Als de rol die ze vervullen aanvoelt als die van hunzelf gaan ze vanzelf meer eigenaarschap tonen in de manier van werken en hoe meer collega’s werken alsof ze eigenaar zijn van de club, hoe hoger de betrokkenheid en het succes.
Dit artikel kwam tot stand na aanleiding van een podcast-interview met Steven Buurma van Voys, een bedrijf dat al jaren met het Holacracy-principe werkt.
