Winkelmand

No products in the cart.

De negen grootste valkuilen van IT-projecten

Je leest nu: De negen grootste valkuilen van IT-projecten

Nergens werkt de wet van Murphy zo overtuigend als bij een ict-project. Bijna alles wat mis kan gaan, gaat ook mis. De negen grootste valkuilen – en waarom betrokkenen er telkens toch weer in vallen.

Ict-projecten zijn bijzondere gebeurtenissen. Geen enkel project is hetzelfde. Toch komen bij al die uiteenlopende projecten steeds weer dezelfde problemen naar voren. En, nog een overeenkomst: ook al gaat er van alles mis, je hoort er zelden wat over.
Volgens Jan de Vuijst ging eerder dit jaar een 'mooi bedrijf' (hij noemt geen namen) failliet, mede door toedoen van het slecht functionerende automatiseringssysteem. In het Financieele Dagblad luchtte De Vuijst, bijzonder hoogleraar Informatiewetenschap in Tilburg, zijn hart. Op het moment dat het bedrijf kopje onder ging, was het niet eens meer in staat een uitdraai te maken van zijn product/markt-combinaties. Het nieuwe systeem werkte niet, het oude was al opgedoekt. De ondernemer bleef eenzaam achter, zonder computerdata, en kort daarna ook zonder onderneming.

Toch, als je bedrijven te spreken krijgt, krijg je de indruk dat zich met automatiseringsprojecten weinig problemen voordoen. 'Nee hoor', zeggen ze, 'bij ons gaat alles goed'. Zelden krijg je sappige verhalen te horen over falende software, kreunende hardware, gillende projectmanagers, kijvende adviseurs, en glimlachende advocaten. Daarom is het toch wel een beetje merkwaardig om de resultaten te lezen van een onderzoek als Trends in ICT 2001 van Ernst & Young. Daaruit blijkt dan ineens dat er grote onvrede heerst tussen bedrijven en hun ict-leveranciers. Drie van de vijf leveranciers worden binnenkort de deur gewezen, bij meer dan 80 procent van de projecten worden tijd en budget overschreden.
Blijkbaar is het beter om in stilte te lijden. Als een project de mist in gaat, moet dat tegen elke prijs onder de hoed worden gehouden. Niemand heeft er baat bij als het bedrijf met zijn ict-leverancier rollend over straat gaat.

Natuurlijk, bij een falend project is het erg moeilijk om de schuldvraag te beantwoorden. Er zijn immers allerlei partijen bij betrokken die allemaal wel eens een paar fouten hebben gemaakt. De geheimzinnigheid heeft echter een groot nadeel: een diepgravende analyse van wat er precies misging, en hoe dat in de toekomst kan worden voorkomen, blijft achterwege. Het is vaak: zand erover, doorlopen en vooral niet achterom kijken.
Wat er dan allemaal misgaat? Bijna alles. De ict-sector heeft een grote aantrekkingskracht op de wet van Murphy: alles wat fout kan gaan, zal dat ooit wel een keer doen. Met behulp van een kleine literatuurstudie valt een aardige opsomming te maken. Overbodig te zeggen dat ze níét uitputtend is.

1. Organisatieperikelen
Nummer 1 met stip op de top 100 aller tijden van de ict-problemen: het nieuwe systeem heeft onvoorziene organisatorische consequenties. Dit probleem is vooral bekend van erp en crm. Zou het niet fijn zijn als de software kon worden aangepast aan de bestaande bedrijfsprocedures? Inderdaad, dat zou fijn zijn, maar helaas gebeurt het meestal andersom. Tot op zekere hoogte is dat niet alleen een fout van de software. Bedrijven zitten soms chaotisch in elkaar. Administraties op verschillende afdelingen zijn vaak totaal anders opgebouwd, waardoor het moeilijk is ze met elkaar te laten communiceren. Het nadeel is alleen dat men daar tíjdens het project achterkomt, in plaats van vooraf.

2. Hakken in het zand
Volgt min of meer uit nummer 1: de medewerkers van het bedrijf worden geconfronteerd met veranderingen in hun werk waar ze nooit om hebben gevraagd. Er groeit verzet tegen het nieuwe systeem en er is weinig motivatie om de nieuwe procedures aan te leren. Afspraken worden niet nagekomen en het project loopt uit. 'Draagvlak verkrijgen in de organisatie' staat tegenwoordig vooraan in de handboeken voor automatiseerders. Dat betekent dat er éérst langdurig over het nieuwe systeem moet worden vergaderd.

3. Betrokkenheid
Uit het vorige punt blijkt dan weer, dat betrokkenheid van de directie bij het project van wezenlijk belang is. De raad van bestuur denkt nogal eens: ze kunnen het wel zonder ons af. We hoeven ons niet overal mee te bemoeien. Maar meestal moeten ict-afdeling, lijn- en productieafdelingen en externe leveranciers bij het project eendrachtig samenwerken, en soms ontaardt dat in een loopgravenoorlog. Als de topmanagers zich afzijdig houden, bestaat het risico dat projecten maandenlang worden gesaboteerd door afdelingen die vinden dat er met hun belangen te weinig rekening wordt gehouden.

4. Te groot, te klein
Als alleen een beperkte bedrijfsdivisie of business unit van een nieuw systeem wordt voorzien, ontstaan er vaak communicatieproblemen met andere afdelingen. Maar als men een overkoepelende oplossing voor het hele bedrijf wil, is de flexibiliteit zoek. De kunst is om het juiste midden te vinden. Bij automatiseerders is het mode om te pleiten voor een modulaire aanpak: op basis van een architectuur die voor het hele bedrijf geldt, worden de afdelingen stapsgewijs aangepakt. Zo'n benadering werkt vooral goed in bedrijven die voorheen nog helemaal niks hadden. Zou het bedrijf zo vriendelijk willen zijn om alle oude systemen weg te gooien en opnieuw te beginnen?

5. Specificaties
Veel projecten worden geplaagd door onduidelijke specificaties. Vaak bestaat er niet veel meer dan een raamwerk, wat vanzelfsprekend moet leiden tot verschillen van inzicht over de geleverde prestaties. Het probleem is dat het voor het bedrijf soms moeilijk is om een (groot) automatiseringsproject tot in detail te overzien. Om die reden blijven sommige specificaties onvermeld. Een service level agreement, een contract waarin de toekomstige ondersteuning wordt beschreven, is daarom onontbeerlijk.

6. Voortschrijdend inzicht
Projecten hebben vaak een looptijd van een half jaar of meer, en in die tussentijd verandert er het een en ander. Niet alleen veranderen de omstandigheden (bedrijfsfusies, nieuwe activiteiten, nieuwe technieken), maar bovendien krijgen de betrokkenen binnen het bedrijf steeds beter in de gaten wat er met het nieuwe systeem wel en niet kan. Dat brengt de medewerkers op ideeën: zou het niet leuk zijn om deze of gene functionaliteit toe te voegen? Als het eisenpakket regelmatig verandert, wordt het voor automatiseerders moeilijk zo niet onmogelijk om er binnen tijd en budget aan te voldoen.

7. Zelfoverschatting
Ict-adviseurs willen hogerop. Van oudsher verdienen zij hun geld met 'uurtje-factuurtje', detacheringwerk op basis van een uurtarief. Liever zouden ze de hele projectorganisatie voor hun rekening nemen. Ze lonken naar het 'chique' werk van de organisatieadviseur die de directie van strategisch advies voorziet (substantieel hogere uurtarieven!), waarna ze niet te beroerd zijn om ook meteen de uitvoering van de projecten aan te pakken. Nogal wat automatiseerders doen zich als consultant voor, terwijl hun praktische ervaring met het bedrijfsleven zich beperkt tot het laatste boek van Tom Peters.

8. Personeelsarmoede
Een ander probleem met automatiseringsbedrijven is de krapte op de arbeidsmarkt waar ze de afgelopen jaren last van hadden. U weet nog wel: 'solliciteer bij ons bedrijf in een helikopter op weg naar Berlijn!' Er zijn veel jonge en onervaren ict'ers aangesteld. Bij projecten gebeurt het nog wel eens dat de contractbesprekingen worden gedaan door de ervaren krachten van het automatiseringsbedrijf, maar tijdens de uitvoering komen ineens de 'groentjes' op de proppen. De kwaliteit van het werk wordt navenant minder.

9. Verkooppraatjes
Een computersysteem aanleggen lijkt op een huis bouwen. De aannemer wil graag aan de slag en doet optimistisch over de kosten en oplevertermijn. De toekomstige bewoners zijn enthousiast en hebben hoge verwachtingen. Dan komen er tegenslagen, bouwvak, vorstverlet, de aannemer heeft het druk met andere klussen, de bewoners veranderen telkens hun ideeën over de inrichting en ten slotte is iedereen teleurgesteld. Uiteindelijk wordt het huis te laat opgeleverd. Maar… na een tijdje is iedereen dat vergeten. Tenminste, als er voldoende woonplezier tegenover staat.

Rollenspel

De hoofdrolspelers in het ict-spel hebben allemaal precies hetzelfde doel: het inrichten van een vlekkeloos automatiseringssysteem, waarmee het bedrijf zijn kosten kan drukken, marktaandeel kan verhogen, de winstgevendheid verbeteren en ga zo maar door. Vreemd eigenlijk, dat de onderlinge communicatie toch nog misloopt.

De ict-adviseurs
Ze hebben vaak een mission statement in de trant van 'ons doel is dat onze klant zijn doel bereikt'. Wat kun je als bedrijf nog meer van je ict-adviseur verlangen? Het probleem is alleen dat ict-adviseur in Nederland geen beschermd beroep is, en meer nog dat hij meestal ook ict-verkoper is. Consultants en hardwareleveranciers zitten vaak onder één dak of hebben nauwe banden. In alle gevallen hebben ze meer belang bij een groot project dan bij een klein project, en meer bij een klein project dan bij geen project. Anders gezegd, de ict-adviseur die als advies uitbrengt: 'ik zou het niet doen, uw bedrijf heeft dit systeem niet nodig', moet nog geboren worden.

De automatiseringsafdeling
De medewerkers van de automatiseringsafdeling binnen het bedrijf kenmerken zich door hun enorme veelzijdigheid. Ze zijn goeroe, filosoof, troubleshooter en pispaal in één. Glorieus zijn ze in hun rol als adviseur van de raad van bestuur. Van hen wordt verwacht dat ze hun visie geven op de toekomstige ontwikkelingen van de ict en de bijdrage ervan aan de bedrijfsstrategie. Helaas begrijpen hun bazen in de bestuurskamer zelden waar ze het over hebben. Ook is het jammer dat de ict-staf bij zijn overpeinzingen om de haverklap gestoord wordt door het gezeur van medewerkers die hun pc in de soep hebben laten lopen, of die de weg kwijt zijn op hun harde schijf. Zuchtend pakken ze hun schroevendraaier en gaan ze weer op pad. De adviezen van de automatiseringsafdeling komen er overigens meestal op neer dat méér hard- en software beter is dan minder. Des te groter is immers de rol die ze zelf in het bedrijf spelen. De slimmeriken onder hen stemmen hun advies terdege af met de externe consultants, zodat de budgetverantwoordelijke van twee kanten precies hetzelfde verhaal hoort, en weinig anders kan doen dan tekenen op het stippellijntje.

De cio
De cio is sterk in opkomst. Dat was overigens tien jaar geleden ook al zo. En over tien jaar misschien nog steeds. Ict is zo wezenlijk voor de bedrijfsvoering en de strategie, er zou zich iemand op het niveau van de raad van bestuur mee moeten bezighouden: een chief information officer. Toch werd automatisering door de overige bestuurders niet al te serieus genomen, en voordat hij het wist werd de cio het kneusje van de RvB. De letters cio kregen een andere betekenis: career is over. Maar met de opkomst van e-commerce was hij weer helemaal terug. Ineens kon geen enkel bedrijf zonder e-strategie, en de cio moest die bedenken. Of de cio daarom nu de teloorgang van de interneteconomie zal overleven, is de grote vraag.

De bovenbazen

Geen directie of raad van bestuur, of ict staat er al jarenlang met grote regelmaat op de agenda. De managers weten inmiddels heus wel van de hoed en de rand, en wat het verschil is tussen een server en een surfer. Is dat een correct beeld? Nee. Managers e-mailen, tekstverwerken en Powerpointen, maar ze hebben zelden of nooit zelf software geïnstalleerd. Het is namelijk efficiënter om dat door een ander te laten opknappen. Ook laten ze de voorbereiding van beleidsbeslissingen op ict-gebied graag aan hun medewerkers over. Aan welke medewerkers? Aan de ict-staf en ict-adviseurs. Dus aan de mensen die zeer waarschijnlijk flink profiteren van de aanschaf van de nieuwe berg hard- en software. Hoera! Nieuwe servers voor onze surfers!