Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

De 5 meest voorkomende valkuilen van (bijna) elk project

Je leest nu: De 5 meest voorkomende valkuilen van (bijna) elk project

Driekwart van de projecten faalt. Hoe komt dat? Dit zijn de vijf meest voorkomende fouten.

Alles was tot in de puntjes beschreven, de contracten dichtgetimmerd, adviseurs zaten er bovenop, en opdrachtnemers flink onder druk gezet om te zorgen dat ze op tijd leveren. Waarom zijn er dan toch zo veel projecten te laat, boven budget of onrendabel?

#1. Verouderde spelregels


De spelregels waar we nu nog steeds mee te maken hebben, zijn enerzijds gebaseerd op een 17de-eeuwse aanname, die luidt dat orde in een systeem moet worden gebracht door een grotere intelligentie die werkt buiten het systeem: het scheiden van denken en doen. Anderzijds zijn de spelregels gebaseerd op de geschiedenis (de Industriële Revolutie eind 19de eeuw) van het efficiënt organiseren. Door het werk op te knippen (specialisatie) met voorgeschreven taken kon elke arbeider het werk snel leren.

Echter, beide keuzes hebben een keerzijde die versterkt wordt door de veranderde context. We zijn geen controleerbare wezens die zelf niet kunnen nadenken, en producten zijn niet meer zo simpel.

#2. Fragmentatie


Er vindt versnippering van taken plaats binnen organisaties, maar ook tussen organisaties. Vergaande specialisatie heeft geleid tot verregaande fragmentatie. En dat maakt het lastiger om prestaties te verbeteren. Iedere partij zal het beste willen presteren op zijn onderdeel, maar dat wil niet zeggen dat daarmee het geheel beter presteert. Dit ‘ieder voor zich’ is een natuurlijke reactie, die we sociaal dilemma noemen. De fragmentatie die daarmee zichzelf in stand houdt, brengt overdracht met zich mee, met vingerwijzen en alle gevolgen van dien. Al deze fragmentatie leidt tot complexiteit.

#3. Complexiteit en dynamiek


Complexiteit zorgt ervoor dat resultaten onvoorspelbaar(der) worden. Het is een bekend fenomeen dat we zelfs in middelcomplexe projecten kunnen verdrinken, tenzij we een systeem hebben om met die complexiteit om te kunnen gaan.

Complexiteit kan gesplitst worden in een drietal factoren:

  • organisatorische-,
  • technische- en
  • omgevingscomplexiteit.

De overall complexiteit is een vermenigvuldiging van deze factoren. Grotere complexiteit betekent grotere risico’s. Projecten worden dan ook gemanaged op risico’s, terwijl de bron van de risico’s vooral de wijze van bedrijfsvoering is die de complexiteit alleen maar vergroot in plaats van verkleint.

#4. Financiële sturing


Stel het topmanagement eens een eenvoudige vraag: hoe loopt jullie waardestroom? Vaak ontstaat er dan een ongemakkelijke stilte. Waarna men eroverheen praat door een opsomming van financiële problemen te geven. Kortom, de onmiddellijke behoeften van de aandeelhouder heeft de overhand gekregen, met als gevolg het sturen op getallen. Dit wordt verder versterkt door de traditionele manier van accounting, met als gevolg een berg verborgen kosten en een harmonica-effect in de afname van producten.

"Staren naar of het manipuleren van de cijfers op het scorebord verandert niets aan hoe geleerd moet worden het spel beter te spelen." – Gary Hamel

#5. Negatieve spiraal

Je hoort bijna iedereen in projecten – deels terecht – mopperen dat ze zo laat betrokken worden in het proces. En schreeuwen dat de opdrachtgevers de opdrachtnemers anders moeten uitvragen dan aanbestedingen die om de laagste prijs gaan. Maar de leverende partijen moeten de hand ook in eigen boezem steken. Want als je jaar-in jaar-uit niet levert wat de klant vraagt, dan ontstaat er natuurlijk geen vertrouwen.

Daarmee wordt de negatieve spiraal ingezet. De kwaliteitsbeleving valt tegen. De uitvraag is laat, waardoor de invloed op kwaliteit er niet is. Om aanbestedingen te winnen, creëert men onrealistische verwachtingen. Het resultaat is een project dat uit de bocht vliegt. En zo begint alles weer van voren af aan, waardoor er geen continuïteit ontstaat in de teams en het leereffect uitblijft. Zo houden de vragende en leverende partijen het falen samen in stand. Daar veranderen dichtgetimmerde contracten niets aan.

Dit artikel is gebaseerd op hoofdstuk 3 uit het boek: Lean vertaald naar projecten: samen leren bouwen aan innovatievermogen van ir. Rudy Gort MBA (onderzoeker, auteur en adviseur).