Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

De 10 beste businessboeken van de afgelopen 25 jaar

Je leest nu: De 10 beste businessboeken van de afgelopen 25 jaar

Boekenredacteur Pierre Spaninks zit 25 jaar in het vak. Hij maakt een reis door de tijd in tien indrukwekkende managementboeken. Waar was u toen Michael Porter zijn ‘Competitive Advantage’ publiceerde?

Toen ik voor het eerst een managementboek besprak, werkte ik nog aan de universiteit. Ik was assistent van een hoogleraar aan de letterenfaculteit. Universiteiten waren en zijn heel gecompliceerde organisaties, een stuk lastiger te besturen dan menige beursgenoteerde onderneming. Het echte productieve werk wordt er gedaan door hooggekwalificeerde wetenschappers. Die kunnen dat prima zelf af. Het management is er alleen maar om daar de optimale condities voor te scheppen. Dat wil zeggen: idealiter. In werkelijkheid botsen die twee werelden met de regelmaat van de klok. Ik was maar een gewone alfa en had tot dan toe de kost verdiend met het recenseren van romans en gedichtenbundels. Van wat er in zo’n organisatie gebeurde, snapte ik hoegenaamd niets.

1979: The structuring of organizations

Gelukkig was daar die oudere, wijze collega die me attent maakte op het werk van Herbert Simon en vooral dat van diens leerling Henry Mintzberg. Die had net een dik boek geschreven dat The structuring of organizations heette. Het was 1979. Er ging een wereld voor me open. In een buitengewoon levendige stijl legde Mintzberg uit dat er allerlei verschillende typen organisaties waren, dat die allemaal hun eigen structuur hadden, en dat elke oplossing weer nieuwe problemen met zich meebracht. In plaats van onder de koffie te mopperen op die arrogante bestuurders en managers die maar niet wilden begrijpen dat ze ons voor de voeten liepen met hun beleidsplannen, discussieerden we ineens over de vraag of de universiteit nou een professional bureaucracy was of een adhocracy. Niet dat het er meteen beter op werd, maar nu hadden we tenminste woorden om te praten over wat ons bezighield. Pas later realiseerde ik me dat wij niet de enigen waren die zo’n Aha-erlebnis hadden, maar dat tegelijk met ons een hele nieuwe generatie op die manier naar de werkelijkheid leerde kijken. Sindsdien is Mintzberg voor mij een baken in de branding gebleven.


Henry Mintzberg, The structuring of organizations. Prentice Hall, Englewood Cliffs NJ

1983: In search of excellence

Wie met pek omgaat, wordt ermee besmet, zeggen ze wel eens. Ook ik kon me niet aan die wetmatigheid onttrekken. Toen mijn belangstelling voor structuren, processen en strategieën eenmaal was gewekt, verliet ik de rangen van de professionals en liep ik over naar de kant van de managers. Met een aantal collega’s richtte ik een blad op over management en organisatie van universiteiten en hogescholen. Het zal menigeen hebben verbaasd dat we daarin ook schreven over een boek dat Excellente ondernemingen heette. Tom Peters, die net wegens verregaande eigenwijzigheid door McKinsey op straat was gegooid, deed daarin samen met zijn kompaan Bob Waterman verslag van een speurtocht naar de kenmerken van excellente ondernemingen. Het was voor het eerst dat iemand zo helder op een rijtje zette waarom sommige bedrijven het zo veel beter doen dan hun concurrenten. Van de acht factoren die ze onderscheidden, spraken vooral de klantgerichte instelling, de persoonlijke inzet en de eenvoudige organisatie met een kleine staf ons aan. Een paar jaar later werden Peters en Waterman alweer uitgelachen, omdat een aantal van de door hen aangeprezen ondernemingen inmiddels aanzienlijke averij had opgelopen of zelfs helemaal uit de vaart was genomen. Ondertussen hadden ze wel de boel lekker opgeschud en managers over de hele wereld geïnspireerd. Bovendien hadden ze laten zien dat een busi-nessboek allesbehalve saai hoefde te zijn. Tom Peters zou dat later, niet meer gecorrigeerd door Bob Waterman, tot in het absurde doorvoeren. Maar dat is een ander verhaal.


Thomas J. Peters en Robert H. Waterman jr, Excellente ondernemingen. Veen, Utrecht/Antwerpen

1985: Competitive advantage

Peters en Waterman hadden hun populaire boek over excellente ondernemingen overigens nooit kunnen schrijven zonder het veel degelijker voorwerk van de jonge Harvard-professor Michael Porter. Diens eerste boek Competitive strategy uit 1980 was in Nederland een beetje aan de aandacht ontsnapt. Maar toen hij vijf jaar later met een vervolg kwam onder de titel Competitive advantage, was het raak. Porter had al een compleet denkraam geconstrueerd rondom het concept van de ‘waardeketen’. Aan de hand daarvan konden managers heel precies bepalen welke waarden ze wilden produceren voor welke klanten en daarmee de concurrentiepositie van hun bedrijf zeker stellen. Nu liet hij ook nog eens tot in de details zien hoe je dat het beste kon aanpakken. Achteraf gezien heeft dankzij Porter het management zijn onschuld verloren: met zulke superieure adviseurs heeft niemand meer een excuus om er een zootje van te maken. Als je ziet hoe veel managers er steeds weer afkomen op de seminars die Porter ook twintig jaar later nog over de hele wereld geeft, is die boodschap tenminste doorgedrongen.


Michael E. Porter, Competitive advantage. The Free Press, New York

1986: Images of organization

Het enige wat de slimmeriken van destijds terecht op Porter konden aanmerken, was dat hij alleen maar oog had voor de bedrijfseconomische kant van de zaak. Natuurlijk, als er geen winst wordt gemaakt is er geen onderneming. Maar dat betekent niet dat het werk van de manager gedaan is als de cijfers onder streep eenmaal kloppen. Een onderneming kun je op nog veel meer manieren bekijken dan alleen maar als een vehikel om geld mee te verdienen. Aan de behoefte om de zaken eens in een ander licht te zien, kwam midden jaren tachtig de Britse socioloog Gareth Morgan tegemoet met zijn boek Images of organization. Hij maakte het ons als lezers niet makkelijk. De traditionele opvattingen over organisatie en management waar we vertrouwd mee waren, ontmaskerde hij als metaforen of vergelijkingen We waren gewend over organisaties te spreken alsof het machines waren die je kunt meten en regelen om de juiste output te krijgen, of levende organismen die op een natuurlijke manier evolueerden binnen hun eigen ecologische niche. Aan die vertrouwde metaforen (want meer waren het natuurlijk niet) voegde hij er een aantal toe. Je bleek een organisatie ook te kunnen zien als een brein dat informatie verwerkt. Als een cultuur waarbinnen mensen hun eigen sociale werkelijkheid construeren. Als een politieke arena waar groepen met tegenstrijdige belangen concurreren om de macht. Of zelfs als een geestelijke gevangenis waar mensen hun seksualiteit sublimeren of de angst voor hun eigen sterfelijkheid bezweren. Dat was een eye-opener van jewelste. De valkuil waar we vervolgens intrapten, was te denken dat we nu dankzij die kennis konden uitstijgen boven de beelden die we persoonlijk van organisaties hadden en dat we voortaan naar believen zouden kunnen schakelen van de ene metafoor naar de andere. Maar nee, we bleven mensen.


Gareth Morgan, Beelden van organisaties. Scriptum, Schiedam

1989: When giants learn to dance

De Harvard Business Review is door de jaren heen een van de beste bronnen gebleken waar managers zich aan kunnen laven als ze behoefte hebben aan nieuwe kennis of gewoon inspiratie willen opdoen. In de jaren tachtig stond dat gerenommeerde blad onder de bezielende leiding van Rosabeth Moss Kanter. Geen journaliste van beroep, maar hoogleraar business administration. In 1983, het jaar van In search of excellence, had ze al een bestseller geschreven met The change masters. Dankzij haar positie had Moss Kanter een goede ingang bij tientallen Amerikaanse ondernemingen, waaronder toppers als Kodak, IBM, AT&T, Ford en CBS. Niet toevallig waren dat dezelfde grote concerns als waarover Peters en Waterman hadden geschreven. Die bedrijven waren inmiddels danig in de problemen gekomen. Ze hadden geen controle meer over hun eigen groei, nieuwe initiatieven liepen vast in de bureaucratie, en de ondernemersgeest was uitgedoofd. Corporate America dreigde aan zijn eigen succes ten onder te gaan. De remedie die Moss Kanter bepleitte, was te kappen in het aantal managementlagen, de bereidheid tot verandering te vergroten in alle hoeken en gaten van de organisatie, en vooral niet alles zelf te willen doen. Het was veel slimmer om strategische allianties te sluiten met andere ondernemingen. Ook toen was dat al geen compleet nieuw verhaal meer, maar Moss Kanter vond een enorme weerklank onder managers. Dat kwam doordat zij uitdrukkelijk stilstond bij de vraag wat al die veranderingen nou betekenen voor haar lezers. Die stonden voor de niet geringe opgave om hun persoonlijke ontwikkeling gelijke tred te laten houden met het nieuwe en steeds gecompliceerder wordende ritme van hun werk. Als management-auteur was Moss Kanter een witte raaf, die met veel flair de kloof wist te overbruggen tussen de macro-economische analyse en de groeistuipen van echte mensen.


Rosabeth Moss Kanter, When giants learn to dance. Touchstone, New York

1994: The value imperative

Begin jaren negentig werd ik door een van de grote adviesbureaus ‘weggekocht’ bij de universiteit om managementconsultant te worden. In mijn schaarse vrije tijd bleef ik boeken bespreken. Het was behoorlijk ontluisterend om te ontdekken dat in de consultancy dezelfde tegenstellingen speelden als in de wereld van onderwijs en onderzoek. Kennelijk waren al die hoogopgeleide professionals met elkaar toch niet slim genoeg om een structuur te ontwerpen en te laten functioneren waarin zijzelf en hun collega’s écht konden gedijen. Het bureau beschikte wel over een fantastische bibliotheek waar alle managementliteratuur die ertoe deed voorhanden was, maar ik betwijfel of er ooit wat anders werd gelezen dan Het Financieele Dagblad. Tot mijn schande moet ik bekennen dat ik het ook niet meteen in de gaten heb gehad, maar er verscheen in die tijd een boek dat bij nader inzien absoluut bepalend is geweest voor de manier waarop de tweede helft van de jaren negentig zaken zou worden gedaan. Het was geschreven door Jim McTaggart en een aantal medewerkers van zijn Marakon Consultants, het heette The value imperative, en het zou de bijbel worden van het aandeelhouderskapitalisme. Nergens anders heb ik ooit zo’n rücksichtsloze uitwerking gezien van het principe dat een onderneming alsmaar meer waarde moet creëren voor zijn aandeelhouders om zijn klanten van dienst te kunnen blijven zijn. De beurskoers en niets dan de beurskoers werd het criterium waarop managers en bestuurders moesten worden afgerekend. Al het andere moest daaraan ondergeschikt worden gemaakt. ABN Amro is daar met zijn value based management het verst in gegaan, en heeft het er verbazend genoeg zonder al te grote kleerscheuren van afgebracht. Andere ondernemingen waren minder fortuinlijk: Enron, Ahold, Parmalat…


James M. McTaggart e.a., The value imperative. The Free Press, New York

1996: Een zaak van de familie

Het werd me al gauw duidelijk dat er voor mij bij het adviesbureau waar ik werkte geen toekomst was. Mijn baas zag dat ook in en heeft me alle ruimte gegeven om iets anders op te bouwen. Dat moet ik hem nageven. Ik heb een paar weken nodig gehad om te besluiten dat ik fulltime wilde gaan schrijven en dat ik dat wilde doen vanuit mijn eigen bedrijfje, als freelancer. Management Team werd een van mijn eerste opdrachtgevers. Een van de eerste boeken waar ik over schreef was Een zaak van de familie, van Manfred Kets de Vries. Die was psychoanalyticus en hoogleraar management en leiderschap bij Insead, de prestigieuze business-school in het Franse Fontainebleau. Hij had al eerder boeken gepubliceerd, maar dit was zijn doorbraak voor een groter publiek. Kets de Vries onderkende dat niet de grote beursgenoteerde ondernemingen maar familiebedrijven de motor zijn van de economische groei. Het vervelende met die familiebedrijven is dat ze heel kwetsbaar zijn: slechts een op de tien overleeft tot in de derde generatie. Dat had volgens Kets de Vries alles te maken met de psychologie van de ondernemer. De directeur-grootaandeelhouder werd ontmaskerd als een speelbal van zijn emoties, van zijn behoefte aan controle, van zijn wantrouwen jegens anderen, en van zijn hang naar applaus. Kets de Vries zette de kroon op zijn werk met een fabelachtige analyse van de strijd rondom de opvolging van tycoon Anton Dreesmann. Nuchtere lezers wordt het wel eens te veel, al dat gepraat over het intrapsychisch theater, maar wie de boeken van Kets de Vries onbevooroordeeld leest kan niet anders dan met hem concluderen dat Sigmund Freud in feite de eerste managementwetenschapper is geweest.


Manfred Kets de Vries, Een zaak van de familie. Academic Service, Schoonhoven

1997: Built to last

Eind jaren negentig mocht ik voor een ander managementblad een onderzoekje doen naar de levensloop van bedrijven. Uit de Verenigde Staten kwamen geluiden dat de gemiddelde levensverwachting van een multinational rond de veertig jaar lag. Ruim eenderde van de bedrijven die in 1970 nog in de Fortune 500 stonden, was in 1990 alweer van het toneel verdwenen. Overgenomen, gefuseerd of gewoon de bietenbrug op. Wat de critici van In search of excellence nog als opvallende uitzondering hadden gezien, leek juist regel te zijn. Wij wilden wel eens weten hoe dat zat met Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen. In ons onderzoek troffen we naast een paar jammerlijke mislukkingen een omvangrijke kopgroep aan van oude bedrijven die het soms al eeuwen stug bleven volhouden. Opmerkelijker nog was de brede middenklasse van ondernemingen die zeker de zestig haalden. Al met al bleken Nederlandse bedrijven gemiddeld 50 procent ouder te worden dan Amerikaanse. Op zoek naar een verklaring van dat opmerkelijke fenomeen stuitten we op een boek van Jim Collins en Jerry Porras. In Built to last beschreven die wat de overlevers onder de grote Amerikaanse ondernemingen gemeen hadden. Uiteindelijk kwam dat neer op een sterk ontwikkeld gevoel voor hun eigen identiteit, in combinatie met een hoge mate van sensitiviteit voor de omgeving waarin ze opereerden. Het creëren van aandeelhouderswaarde was voor hen geen centrale doelstelling, maar een gevolg van hun op de lange termijn gerichte strategie. Built to last werd niet alleen vanwege zijn inhoudelijke verdienste een klassieker. De boodschap van Collins en Porras was ook koren op de molen van het groeiende leger Europeanen dat twijfelde aan de validiteit van het Angelsaksische ondernemingsmodel zoals dat was gepropageerd in The value imperative.


James C. Collins en Jerry I. Porras, Built to last. Random House, Londen

1999: The experience economy

Ook het businessboek heeft zich niet kunnen onttrekken aan de eisen van de tijd. De gedistingeerde uitgevershuizen van weleer die zich aan hun stand verplicht voelden degelijk gebonden boeken te produceren die even studieus als saai waren, konden het niet langer bolwerken. Ze werden opgeslokt door steeds groter wordende conglomeraten. In uitgeversland gingen de handelaren in informatie de dienst uitmaken. Die zetten professionele marketeers in om ervoor te zorgen dat op elke gepubliceerde titel een rendement van minstens 40 procent werd behaald. Het gevolg was een stortvloed aan vlot geschreven boekjes die wel aanhaakten bij de trend van het moment maar diepgang meden als de pest. Ik schreef er zelf ook een: Hollandse meesters, met portretten van typisch Nederlandse ondernemers als Gerrit van der Valk en Hennie van der Most. Nooit een cent aan overgehouden, trouwens. Wel helemaal bij de tijd maar allesbehalve oppervlakkig was The experience economy, dat vlak voor het begin van het nieuwe millennium verscheen. De auteurs, twee saai ogende Amerikanen, ontpopten zich als de profeten van de beleveniseconomie. In de grondstoffeneconomie werd er nog gewoon geld verdiend aan meel en eieren. In de productie-economie aan de taarten die je daarmee kon bakken. In de diensteneconomie aan het bezorgen van die taarten. En in de beleveniseconomie aan workshops waar culi’s zich even een heuse banketbakker konden wanen. De volgende fase voorspelden Pine en Gilmore ook alvast: de transformatie-economie. Dan betalen mensen goud geld om te leren hoe ze weer van die taarten af kunnen blijven. In het kielzog van The experience economy zijn de nodige andere boeken verschenen die op de economie van belevenis en emotie ingaan. Niet de minste daarvan is De emotiemarkt van Susanne Piët.


B. Joseph Pine II en James H. Gillmore, The experience economy. Harvard Business School Press, Boston MA

2004: Managers, not MBAs

Er is veel veranderd, de afgelopen vijfentwintig jaar. De economie, de manier waarop bedrijven worden geleid, de manier waarop mensen worden aangestuurd. Dat zie je allemaal terug in de literatuur over management en organisatie. Wat ook is veranderd, is de manager zelf. Die is steeds minder de vakman van vroeger die het tot voorman heeft geschopt, en steeds vaker de man of vrouw die aan een universiteit of hogeschool bedrijfskunde heeft gestudeerd. Kwam je in het Nederland van 1980 hooguit af en toe iemand van Nyenrode tegen, vandaag de dag struikel je over de managers die op een echte business-school een mba hebben gedaan. Over de zin en onzin van zulke opleidingen is een hele discussie gaande. Een paar maanden geleden stond in dit blad nog een groot artikel over de vraag wat een mba nog waard is. “Managen is interactie tussen mensen. Daar heb je geen mba voor nodig,” luidde de conclusie. En Mathieu Weggeman, hoogleraar in Eindhoven, brak in Intermediair de staf over al die kortzichtige, vrolijke jongens die zich verliezen in ‘eendimensionale win-lose spelletjes met maar één variabele: de dollar’. Het meest uitgebalanceerde verhaal over dit onderwerp is van de hand van Henry Mintzberg. De man die in 1979 The structuring of organizations publiceerde en inmiddels tot een ware goeroe is uitgegroeid, komt in Managers, not MBAs na veel wikken en wegen tot de conclusie dat de wereld niet zit te wachten op pas afgestudeerden die nog niks hebben gezien behalve de collegebanken en een stapel business cases. Daarentegen is er een schreeuwende behoefte aan door de wol geverfde managers die ook nog eens geleerd hebben om over hun praktijkervaring na te denken en daar zinvolle conclusies aan te verbinden. Daar ligt voor de mba-opleidingen een gat in de markt. Management leer je niet uit een boekje. Zelfs niet als het is geschreven door Henry Mintzberg.


Henry Mintzberg, Managers, not MBA’s. Pearson Education FT, Harlow (UK)