Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

De route naar de top van David Knibbe (NN Group): ‘Hoe hoger je klimt, hoe argwanender mensen worden’

Al vroeg in zijn loopbaan werd David Knibbe gestimuleerd leiding te geven, maar de huidige ceo van NN Group vond dat maar niets. ‘Geen hond die het nog gelooft, maar de boardroom was nooit mijn ultieme doel. Ik had veel twijfels.’

David Knibbe Nationale-Nederlanden
Je leest nu: De route naar de top van David Knibbe (NN Group): ‘Hoe hoger je klimt, hoe argwanender mensen worden’

KLEINE EXPAT IN AFRIKA | Leer kinderen om een mening over de wereld te vormen

‘Mijn ouders, beiden ingenieur, waren actief in het ontwikkelingswerk. Trokken rond in het Midden-Oosten, aansluitend in Noord-Afrika. Mijn zus en ik zijn in Tunesië geboren, waar mijn vader een school voor landbouwirrigatie heeft opgezet.

In tegenstelling tot de regelmatige krantenberichten heb ik een heel positief beeld van Noord-Afrika, warm en gastvrij. Je zet nog geen vijf stappen of krijgt een kop thee aangeboden. Op mijn vijfde verruilden we Marokko voor Haren, in Groningen, maar dat deden mijn ouders voor ons, denk ik.

Ze waren altijd zo vol van hun werk en maatschappelijk bewustzijn, ja, dat kregen we van kleins af aan mee. Onze eettafel was één groot discussieforum. Geen onderwerp werd geschuwd, over abortus, over immigratie. Ze waren ook een kei in uitdagen, mijn ouders. Vind je dat buitenlanders naar Nederland mogen komen? Ja, ook met veel, te veel? En hoe moet dat dan?

Soms werd ik er ook gek van, met elke zondagmiddag G.B.J. Hiltermann op de radio. Doodstil moesten we luisteren, dodelijk saai was het vooral. Pas nu, als vader van twee tienerdochters, besef ik hoe moeilijk het is om kinderen dat bewustzijn mee te geven.

Zeker in deze tijd, waarin de polariserende oneliners in het rond vliegen, vind ik het ontzettend belangrijk dat ze leren nadenken over hun positie in de wereld en een eigen mening kunnen vormen.’

BRAMMETJE BAAS | Met ADHD kunnen je ‘zwaktes’ je talenten worden

‘Een aantal jaren terug keek ik met mijn dochters Brammetje Baas, een film over een jongetje met ADHD. Ergens in het verhaal wordt Brammetje op pad gestuurd, zeulend met allerlei spulletjes liep hij van het ene klaslokaal naar het andere. Ik schrok, in een flits zag ik mezelf op school terug.

In de serie Route naar de top vragen we topbestuurders naar de weg die ze aflegden – van basisschool tot boardroom. Op zoek naar de lessen, blunders en adviezen die hen gevormd hebben. Lees hier alle interviews.

Briefjes rondbrengen, bordstoffers uitkloppen, nooit had ik iets achter die taakjes gezocht – tot die ene scène. Kort daarna belde ik mijn moeder, die half-lachend bekende: “Ja, David, voor jongetjes als jij was school een crime.”

Jongetjes zoals jij. Ik werd er bijna emotioneel van. In die tijd, de jaren zeventig, waren ouders er niet zo mee bezig. Ook die van mij niet, ze lieten mij gewoon veel sporten en zorgden ook thuis en op school dat ik veel beweging kreeg om mijn energie kwijt te kunnen. En school, ach, als je sociaal maar een beetje landt, dan komt de rest vanzelf wel, vonden ze.

Ik ben in mijn element als ik het ene uur praat over marketing, het volgende over beleggen en dan weer over mensen

Ze gaven mij altijd veel vertrouwen mee, en dat was allesbehalve vanzelfsprekend als je naar mijn zorgelijke cijfers keek. Ik had weinig concentratie, en nog minder zin. In 5 en 6 VWO zelfs hielp mijn zus me nog met plannen. Boeken, aantekeningen – ik raakte van alles kwijt, daar in mijn ontplofte tienerkamer. “Pap,” grappen zelfs mijn dochters nu nog, “het is hoognodig dat er bij jou eens een goede diagnose wordt gesteld.”

Terugkijkend heeft het me ook gemaakt tot wie ik ben. Snel schakelen vinden veel mensen vermoeiend, maar ik niet. Ik ben in mijn element als ik het ene uur praat over marketing, het volgende over beleggen en dan weer over mensen.’

STUDENT MONETAIRE ECONOMIE, ERASMUS UNIVERSITEIT ROTTERDAM | Hard werken betekent ook: hard uitchecken

‘Op de basisschool ging vriendjes maken me makkelijk af, maar de middelbareschooltijd vond ik ingewikkeld. Al die groepjes, je hoorde erbij als je de juiste kleding droeg en op de juiste sport zat – nee dus, want ik hockeyde niet, maar voetbalde. Ik had er weinig mee, met die sociale druk.

Na een jaar high school in Amerika volgde mijn studententijd en heb ik vrienden gemaakt die vandaag nog steeds mijn beste vrienden zijn. Onze hechte band bleek bijvoorbeeld wel tijdens mijn stage bij Unilever, in Praag. Dichtbij genoeg voor bezoek van hen, zo bleek.

Lees ook: De route naar de top van Nadine Klokke (Knab): ‘Geef het gewoon toe. sorry, I fucked up’

Ik werkte van half negen ’s ochtends tot zes uur ‘s avonds om daarna regelmatig de metro in te stappen naar de binnenstad, waar we soms tot vier, vijf uur doorhaalden. Krap twee uur later stapte ik brak over de slaapmatjes in mijn kamer heen, weer op weg naar Unilever. Als jonge vent dacht ik de wereld aan te kunnen, geen seconde stond ik erbij stil dat ik fysieke grenzen heb.

Terug in Nederland waren die bereikt, en daar schrok ik ontzettend van. Ik moest mijn scriptie schrijven, maar ik was doodmoe en onrustig. Er kwam weinig uit mijn vingers. Natuurlijk lag dat aan het slaaptekort, maar dat niet alleen. Ook door het fulltime ‘aan’ staan.

Ik denk bij lastige besluiten, zelfs over ontslagrondes: kan ik het aan mijn ouders uitleggen?

Iedereen heeft tijd voor zichzelf nodig, sinds Praag probeer ik die grenzen te herkennen en op tijd gas terug te nemen. Dat kan een vakantie zijn, maar ook heel simpel een muziekje luisteren – zonder televisie, zonder telefoon. Ook collega’s druk ik op het hart: ga er tussenuit, we redden het wel. Hard werken is prima als dat even nodig is, maar hard uitchecken ook.’

HOOFD BELEGGEN MIDDEN-NEDERLAND, ING | Investeer meer in het proces dan in je plan als je permanente verandering wilt

‘In 1997 startte ik als managementtrainee bij ING en toen al werd ik gestimuleerd om leiding te geven. Daar voelde ik weinig voor, ik vond beleggen gewoon leuk en had bovendien slecht ontwikkelde denkbeelden over management. Dat je de hele dag mensen achter hun broek moest aanzitten, of vakantiekaarten invullen.

Ook mijn ouders waren kritisch over die managementstap, ze vonden me te jong, hoewel mijn vader (Davids vader is in 2014 overleden – red.) toch zei: ‘Als je het niets vindt, kan het van je lijstje af en dan weet je dat. Het is nooit verloren moeite.’

Je kent die uitspraak wel, of je een moreel dilemma aan De Telegraaf kunt uitleggen? Ik denk bij lastige besluiten, zelfs over ontslagrondes: kan ik het aan mijn ouders uitleggen? Ja, vond ik in dit geval, waarbij ik als hoofd beleggen een compromis vond tussen management en mijn passie voor beleggen.

 Hoe naïef van mij, dat ik op die manier permanente verandering dacht te realiseren

De dealing room, rinkelende telefoons, aandelenadviseurs en -handelaars achter beeldschermen. Gedreven door competitie – wie heeft de grootste klanten, wie draait de meeste omzet? – was de teamspirit vaak ver te zoeken. Dat moest anders. Ik ging met mensen praten, maakte een plan om in kleinere teams samen te werken, besprak het, iedereen was blij en daar gingen we.

Pas later merkte ik hoe ineffectief zo’n aanpak is. En hoe naïef van mij, dat ik op die manier permanente verandering dacht te realiseren. Eén, twee maanden voordat ik aan mijn volgende functie begon, kroop het oude haantjesgedrag de dealing room weer in. Ik was teleurgesteld in mezelf, een rotgevoel.

In de jaren die volgden besefte ik steeds beter waar de bottleneck zat: het gaat niet zozeer om je plan, maar om het proces. Zorg dat je draagvlak en eigenaarschap creëert. Ja, dat kost tijd en gepolder, maar op het moment dat je je plan lanceert heb je al zo veel ambassadeurs die ook bij tegenslag zeggen: dit is míjn plan en ik zet mijn schouders eronder.’

MANAGING DIRECTOR PIREAUS JOINT VENTURE, ING GRIEKENLAND | Los niet alle problemen van je medewerkers op

‘2002, Griekenland. Mijn oudste dochter is hier geboren en we hebben nog vijftien jaar plezier gehad van Ouzo, onze straathond die we mee naar Nederland hadden genomen. Maar hoe fijn het privé ook was, de zakelijke kant verliep moeizaam.

Er ligt een gapend cultuurverschil tussen Nederlanders en Grieken, of zoals ze het zelf zeggen: ‘Ons hoofd zit in het westen, ons hart in het oosten.’ Al gauw merkte ik dat Grieken voor allerlei problemen bij hun baas aankloppen, bedoeld – zo ontdekte ik gaandeweg – als smeermiddel om elkaar te leren kennen.

Ik maak nu beter de afweging en spreek dat ook eerlijk uit: ‘Ja, ik hoor je, maar ik doe er niets mee’

En wat doe je met die problemen, als jonge, ambitieuze manager? Oplossen. Maar zij konden sneller problemen bedenken dan ik ze kon oplossen, de rij bleek oneindig. De actiestand, waar ik van nature in zit, heb ik in Griekenland afgeleerd. Ik maak nu beter de afweging en spreek dat ook eerlijk uit: ‘Ja, ik hoor je, maar ik doe er niets mee.’

Achteraf gezien vond ik mijn benoeming daar behoorlijk risicovol, mede door het cultuurverschil. Een joint venture moest ik opzetten, een startup eigenlijk, waar ik als corporate jongen geen ervaring mee had. Griekenland kende ik niet, net zo min als de wereld van bank-assurantiën.

Ik ben die tijd doorgekomen, maar balanceerde wel op het randje. Met die joint venture is het trouwens goed gekomen, later honderd procent van NN geworden en nog steeds een significant onderdeel van NN Griekenland.’

CEO INSURANCE INTERNATIONAL, ING | Hoe hoger je klimt, hoe harder je moet werken om vertrouwen te krijgen

‘We zaten midden in de financiële crisis toen ik elf landen onder me kreeg, waaronder België, Spanje, Tsjechië en Griekenland. Het voelde alsof we op een eiland zaten terwijl om ons heen het ene na het andere ING-onderdeel van de kaart verdween.

Latijns-Amerika werd verkocht, Noord-Amerika kreeg een aparte beursgang, het grootste deel van Azië ging de etalage in en de vraag die ons allemaal in de greep hield was natuurlijk: zijn wij de volgende?

Een moeilijke tijd, ook omdat ik ontzettend moest wennen aan mijn rol. Het was een zoektocht, die eerste periode. Wat hield mijn baan eigenlijk in? Vanuit Griekenland wist ik maar al te goed hoe er naar ‘de baas boven ons’ werd gekeken en hoe uitgekiend die bezoeken werden voorbereid – wat er wel en vooral níet gedeeld werd.

Na enkele jaren als ceo NN Nederland kreeg ik serieuze twijfels of ik hierna nog door wilde

Rinnooy Kan, die destijds in de raad van bestuur zat, zei toen tegen mij: “Het moeilijkste van mijn baan is om erachter te komen hoe het er écht voor staat.” En zo begon ik te beseffen dat ik lokaal niet alleen voor steengoede managementteams moest zorgen, maar ook voor vertrouwen. In mij, welteverstaan.

Hoe hoger je klimt, hoe terughoudender mensen worden, omdat ze anders naar je gaan kijken. Argwanender. Ik moest zelf harder werken om de juiste informatie boven tafel te krijgen en dat vroeg om een breder netwerk, dieper in de landenorganisaties. Nog steeds ben ik blij met mensen die me glashard de waarheid vertellen, ook al is die waarheid niet altijd even leuk.’

CEO NN GROUP | Tussen winst en maatschappelijke meerwaarde zit geen harde scheidslijn

‘Geen hond die het nog gelooft, maar de boardroom was nooit mijn ultieme doel. Na enkele jaren als ceo NN Nederland kreeg ik serieuze twijfels of ik hierna nog door wilde. Mijn gedachtes deelde ik met de raad van commissarissen, die voorstelde om het executive breakthrough programma te volgen, een leiderschapstraining voor nummers twee en drie van grote bedrijven.

Toen de vraag kwam of ik onze Group-ceo Lard Friese na zijn vertrek wilde opvolgen, was het helder voor me dat ik zo’n ceo-functie inderdaad wilde, maar bij NN of toch ergens anders? Ik besprak mijn dilemma met mijn gezin, tijdens een vakantie in Amerika. Zeker doen, zeiden mijn dochters enthousiast, maar toch knaagde de vraag aan me of ik het wel echt leuk vond. Andere twijfels waren er ook, of ik nog een privéleven zou hebben bijvoorbeeld. Toch besloot ik: ja, ik lees dit laatste hoofdstuk van het NN-boek uit en blijf.

Lees ook: De route naar de top van Annemarieke de Haan (Unilever): ‘Ik gaf rondleidingen op klompen, gehuld in traditionele klederdracht’

Ik had altijd een vastomlijnd idee van mijn carrière. Werken in het bedrijfsleven, een stevige rol rond mijn 45e en daarna een publieke functie om maatschappelijk het verschil te maken, vast onbewust gevoed door mijn ouders. Tussen winst en sociale betekenis zat in mijn hoofd een harde scheidslijn, maar tijdens die executive breakthrough sessies ontdekte ik dat dat helemaal niet zo hoeft te zijn. Mijn enthousiasme groeide, en hoe.

Als ceo zou ik bij uitstek invloed hebben om maatschappelijke impact te integreren in onze bedrijfsvoering. De woningmarkt, pensioen, arbeidsongeschiktheid, duurzaamheid – allemaal thema’s waarbij we op grote schaal onze toegevoegde waarde kunnen laten zien. Het drijft mij enorm om te bewijzen dat een sustainable businessmodel met ook concrete niet-financiële targets wél kan werken bij een beursgenoteerd bedrijf – en dat het niet alleen hoeft te draaien om aandeelhouders en dividend.’