Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Cor Boonstra, misschien wel de slechtste reputatiemanager ooit

Je leest nu: Cor Boonstra, misschien wel de slechtste reputatiemanager ooit

Cor Boonstra staat bekend als een van de hardste, rechtlijnige en eigengereide ceo’s die Nederland ooit gehad heeft. Maar is dat ook zo? Manfred Bik ging op onderzoek uit en concludeert: ‘Boonstra was goed in veel dingen. Maar níet in het managen van zijn reputatie.’

Soms zijn de vragen nog relatief vriendelijk. ‘Waarom heb je in vredesnaam die opdracht aangenomen, om een boek te schrijven over Cor Boonstra?’ Meestal is het vooroordeel er al uit voordat mensen ook maar één pagina van het boek gelezen hebben: ‘Een reclameman die de biografie van Cor Boonstra schrijft – dat is nog eens een staaltje reputatiemanagement!’
Van tevoren had ik al wel gedacht dat er misverstanden zouden ontstaan rond mijn boek over Boonstra. Niet alleen vanwege de reputatie van de voormalig Philips-president zelf, maar ook door mijn eigen achtergrond. Ik ben immers geen journalist, of historicus, maar van huis uit reclameman. Ik ben dus bij uitstek níet geschikt (en zelfs verdacht) als biograaf. ‘Hij heeft jou natuurlijk gevraagd, omdat je weet hoe je iets moet positioneren.’
Maar laat ik bij de eerste misvatting beginnen: Boonstra heeft mij helemaal niet gevraagd. Ik heb hém voorgesteld dit boek te maken, en hij heeft er zes keer keihard ‘nee’ tegen gezegd. Boonstra zag het totaal niet zitten. ‘Een biografie is iets voor ijdele mensen’, meldde hij in zijn eerste afwijzing. ‘Bovendien: wie zit nog te wachten op mijn verhaal?’ Tegen minstens drie gereputeerde journalisten had hij eerder al ‘nee’ gezegd.

Géén biografie

Pas bij het zevende gesprek zei Boonstra schoorvoetend ‘oké, misschien’ – en daarmee zijn we bij het tweede misverstand. ‘Ik beloof je dat het géén biografie wordt’, had ik namelijk gezegd. ‘Ik ben van plan jouw levensverhaal zo op te schrijven dat jonge mensen iets ervan kunnen leren. Je kunt beter denken aan zo’n Amerikaans zelfstudieboek voor managers of aan een interview in 19 hoofdstukken dan aan een biografie.’
Vooral het perspectief dat er op die manier iets nuttigs van zijn leven zou achterblijven voor zijn eigen kleinkinderen, trok Boonstra uiteindelijk over de streep. Het is dus – nogmaals – géén biografie. Er staat niet voor niks op de omslag: ‘19 lessen uit het leven van Nederlands meest dwarse ceo.’
En dan het wellicht hardnekkigste misverstand: dat het boek een poging is om Boonstra’s reputatie te ontsmetten. Rehabilitatie is niet het uitgangspunt geweest. ‘Mijn reputatie, daar valt niks meer aan te doen’: hoe vaak hij dat niet gezegd heeft tijdens onze gesprekken – ik ben de tel kwijt.
Dus hij ging

De reden dat ik zo graag Boonstra’s levensverhaal wilde opschrijven, ligt in diens karakter. Hij is misschien wel de laatste van zijn soort geweest: de selfmade manager, roestvrijstalen ceo, Boss met zevenmijlslaarzen, geboren silverback. Autocratisch, eigengereid en altijd bereid de consequenties te nemen van het doordrijven van zijn zin.
Dat karakter uit zich al vroeg. Als 4-jarige moet Boonstra door een gepensioneerde buurman naar de klas in Leeuwarden begeleid worden, anders gaat hij niet: ‘Ik had de hobby om niet naar school te gaan.’

Als 12-jarige wil hij naar de Zeevaartschool, maar wordt afgewezen omdat hij een bril draagt. Op zijn zestiende breekt hij met school en gaat hij alsnog naar de grote vaart – dan maar zonder opleiding. Dat hij zodoende niet als officier maar als ‘jongen van algemene dienst’ op een schip terechtkomt (en 59 gulden per maand gaat verdienen) neemt hij voor lief. ‘Ik wilde gaan. Dus ik ging!’ En met die zin is wellicht Boonstra’s hele persoonlijkheid getekend. Hij wilde gáán, dus hij ging.

Vadermoord

Op zijn vijfentwintigste, terug aan wal, presenteert Boonstra tijdens een lunch met zijn vader een reorganisatieplan voor de Friesche Bond van Zelfstandige Melkhandelaren, waar Boonstra senior op dat moment in het bestuur zit. Als dat plan vrijwel letterlijk wordt uitgevoerd (het leidt tot de oprichting van de Zuivel Handels Maatschappij), maar zonder dat Boonstra junior beloond wordt met een commerciële functie bij de ZHM (‘hij is te jong en te wild’), stapt hij over naar aartsrivaal Sterovita.
De jonge Boonstra krijgt daar zijn kans – en grijpt die met beide handen aan. Het succes dat hij creëert met een spaarsysteem (de ‘Stichting Knipkaart’) leidt tot ongekend scherpe competitie tussen vader en zoon – en uiteindelijk, tot een fusie van de aartsrivalen. Zo ontstaat de SRV, waar junior algemeen directeur wordt. Als hij in de jaren 70 ook nog eens de rijdende winkel introduceert (de ‘SRV-wagen’) en daarmee 1,4 miljard gulden omzet boekt, is de rituele vadermoord een feit: Cornelis Boonstra junior is zijn vader voorbij. Boonstra is 36 jaar en heeft 2.000 supermarkten door het land rijden.

Meedogenloos

Terugkijkend is zijn SRV-succes de enige periode geweest waarin Boonstra heeft kunnen genieten van bewondering in de Nederlandse pers. Al snel krijgt zijn naam namelijk ook een andere bijklank. Na de SRV wordt Boonstra gevraagd het enigszins kwakkelende bedrijf Intradal te leiden: fabrikant van onder meer Prodent, OB tampons en Odorex.
Samen met financiële man Jan Konings stelt Boonstra orde op zaken. Ze blijven dat doen als de Amerikaanse aandeelhouder ook een belang in Douwe Egberts neemt, en zo het concern Sara Lee/DE ontstaat. Boonstra wordt er bestuursvoorzitter, Konings cfo. ‘Ze waren meedogenloos, die twee’, zegt een ex-medewerker. ‘Boonstra had geen vrienden’ zegt een ander: ‘Wie het goed deed, kon alles bij hem maken – wie niet leverde, mocht vertrekken’. Als ik hem nu vraag wat hij van zijn reputatie vond, haalt hij zijn schouders op. ‘Als ze je maar serieus nemen, daar is het om te doen.’
In de pers verschijnen de eerste bijnamen: ‘Cor de Botte’, ‘Bazooka Boonstra’, ‘Cor de neutronenbom’ – en zo is hij tot het einde van zijn periode bij Philips consequent afgeschilderd als een ongenadige manager. Alleen de internationale financiële pers had een zwak voor ‘the Dutchman from Friesland’. Zoals de Wall Street Journal schreef: ‘He delivers, and then next year: he delivers’.

Naar een bord asperges

Ik sla hier even een deel van het verhaal over. Boonstra is inmiddels vanuit Utrecht verhuisd naar de top van de apenrots in Chicago, om bij Sara Lee Corporation de hoogste positie onder chairman John Bryan te vervullen. Hij is daar vervolgens ook alweer opgestapt (onder nooit geheel opgeklaarde omstandigheden) om bij Philips Jan Timmer op te volgen als president.

De gevolgen van Boonstra’s management aldaar zijn vandaag de dag weer voorpaginanieuws: Philips Lighting zal aanstonds naar de beurs gaan of verkocht worden – en zodra dat een feit is, resteert van het concern waaraan Boonstra ooit leidinggaf alleen nog de divisie Healthcare.
De ex-Philips-ceo is altijd nagedragen dat hij vooral gesaneerd zou hebben bij het bedrijf, dat bij zijn aantreden nog 165 businessunits telde. Maar wie verder kijkt dan de krantenkoppen, ziet dat Boonstra’s voorgangers niet goed wisten hoe ze Philips gezond moesten krijgen. ‘Operatie Centurion’ (onder leiding van Jan Timmer) was de meest beruchte kaasschaafoperatie in die tijd. Tienduizenden banen verdwenen, maar een duidelijke nieuwe koers kwam er niet. ‘Philips moest helemaal niet een kleinere versie van hetzelfde concern worden – Philips moest een ánder concern worden. Een concern met meer samenhang. Met een beter besturingsmodel’, zegt Boonstra achteraf. ‘Van spaghetti naar een bord asperges’ vatte hij destijds zijn aanpak samen.

Redder, geen houwdegen

Onder Boonstra’s leiding werden verlieslatende onderdelen (‘bleeders’ noemde hij ze) gesloten of verkocht. Onderdelen zoals ASML deden het zelfstandig al snel véél beter dan binnen de Philips-cultuur. Een voormalig adviseur van Boonstra berekent in mijn boek dat de opgetelde ‘companies formerly known as Philips’ zelfstandig 5 tot 6 maal zoveel waard zijn als het concern als geheel was.
Als Boonstra goed had samengewerkt met slimme communicatiemensen of handige spindoctors, had hij misschien een beter imago gehad. Dan was hij wellicht gezien als de redder van Philips – niet als ‘houwdegen Boonstra’. Hij verdedigt zich in al die jaren maar éénmaal tegen dat dogma – en ook die keer gaat het op een manier die elke PR-adviseur zou afraden. ‘Als je dat nou nog één keer zegt, geef ik je een schop tegen je schenen’, zegt hij tegen een journalist die hem op televisie ‘een afbraakmanager’ noemt. Het is in het jaar dat de beurskoers van Philips verzesvoudigd is.

Denderende val

Behalve om zijn dadendrang en zijn directe Friese stijl wordt Boonstra vooral herinnerd om zijn denderende val, helemaal aan het einde van zijn loopbaan. Op de dag dat hij afscheid neemt als Philips-president, wordt hij beschuldigd van handel in aandelen Endemol met voorkennis. Dat hij later tot tweemaal toe wordt vrijgesproken herinnert niemand zich meer; in tegenstelling tot de journaalbeelden van Boonstra’s afscheid in het Concertgebouw, waar hij is omzwermd door journalisten die hem vragen hoe dat nu zat met die aanklacht van het Openbaar Ministerie, enkele uren daarvóór publiek gemaakt.
Persoonlijk denk ik dat de harde klap van die val (en de keuze van het dramatische moment) is veroorzaakt door Boonstra’s gebrekkige reputatiemanagement. De avond ervóór neemt hij namelijk plaats aan de tafel van praatprogramma Barend & Van Dorp. Elke fatsoenlijke communicatieadviseur zou hem dat afgeraden hebben – maar Boonstra had natuurlijk geen advies gevraagd.
‘Weet je wel dat ik van veel mensen complimenten heb gehad over die uitzending?’ zegt Boonstra in mijn boek. ‘Omdat ik stond voor mijn zaak. Ik kreeg er brieven over.’ ‘Ja, van gewone kijkers,’ zeg ik, ‘of van ex-medewerkers. Maar je wist natuurlijk dondersgoed dat de mensen bij de STE – de mensen die van plan waren jouw beleggingen te onderzoeken – en die bij het Openbaar Ministerie óók voor de televisie zaten, die avond.’
‘Ja.’
‘En in de ogen van die mensen zat daar geen zelfverzekerde Philips-president aan tafel die zich overtuigd van zijn onschuld verdedigde – in de ogen van die mensen zat daar die arrogante Boonstra, de omhooggevallen straatvechter; die man die altijd al zijn eigen regels maakte en die nu dacht dat hij de avond voor zijn glorieuze afscheid nog even zijn straatje kon schoonvegen.’
‘Ja.’
‘En volgens mij heb je jezelf daar geweldig mee gesaboteerd.’
‘Ik neem aan… Ik denk… Laten we zeggen dat je gelijk zou kunnen hebben.’

Eeuwig eigenwijs

Als mijn boek eenmaal in de winkels ligt, demonstreert Boonstra nog éénmaal dat hij misschien wel de slechtste reputatiemanager ooit is. Hij weigert met mij op interviewtour te gaan – maar met Jan Tromp van De Volkskrant wil hij wel praten; dat is een man voor wie hij respect heeft. Een exclusief interview op zaterdagochtend.
En welk onderwerp heeft hij besproken? Juist hij, de man die door velen als ‘graaier’ gezien wordt? De bonuscultuur. ‘Er is een tendens ontstaan van het-is-nooit-genoeg’ zegt hij, en hij moedigt topmensen uit het bedrijfsleven aan om op te staan en te zeggen: ‘het is mooi geweest, het is genoeg zo, we gaan spelregels opstellen’. Als ik de volgende zondagochtend ophoud om op telegraaf.nl te kijken staat de teller op meer dan 1.750 boze reacties van mensen die vinden dat hij geen recht van spreken heeft.
Ik zou de lezer willen aanmoedigen: lees mijn boek. En ontdek dat Boonstra verschrikkelijk goed was in veel dingen. Maar niet in het managen van zijn reputatie.


Manfred Bik, Boonstra, 19 lessen uit het leven van Nederlands meest dwarse ceo, uitgeverij Business Contact

Dit artikel verscheen eerdere in MT nr. 4 2016

 

Vraag een gratis proefnummer aan

De MT500, de jaarlijkse MT-editie over reputatie, is donderdag 26 mei verschenen. Ben je nog geen abonnee? Vraag deze editie dan hier aan als gratis proefnummer!