Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Consultants op de bank experimenteren met blockchain

Frank Wammes, CTO van Capgemini Europe, vond een manier om bankzitters efficiënt in te zetten. Op de innovatieafdeling experimenteren ze met nieuwe technologieën.

Getty
Je leest nu: Consultants op de bank experimenteren met blockchain

‘Frank Wammes: ‘Lang zochten we naar een manier om bankzitters efficiënt in te zitten, maar verschillende pogingen mislukten. Nu hebben we een manier gevonden om die verloren uren van consultants, die tussen projecten op de bank zitten, te kapitaliseren. In de innovatievleugel, een autonoom opererend ecosysteem, experimenteren bankzitters met nieuwe technologieën. Op dit moment ligt de focus op internet of things, blockchain, virtual reality en kunstmatige intelligentie. Wat begon als een klein initiatief in één kamer, groeide uit tot een innovatievleugel met wekelijks zo’n honderd medewerkers.’

Virtual reality

‘Zo ontwikkelden we op basis van virtual reality een tool waarmee je makkelijk kan vergaderen met collega’s aan de andere kant van de wereld. De collega’s zetten een VR-bril op en staan vervolgens samen op een virtueel tropisch eiland waar ze live kunnen brainstormen of vergaderen. In de virtual reality hoek testen we dit soort toepassingen uit.

Frank Wammes, CTO Capgemini Europe

Daarnaast werken aan zelflerende software, waarmee medewerkers snel kunnen zoeken binnen bedrijfssystemen. Dankzij slimme algoritmes en op basis van een stemopdracht. Daarmee kunnen bedrijven veel tijd besparen. Waar een medewerker vier uur over doet, heeft het algoritme maar een paar seconden nodig. Ook werken we samen met Defensie aan het digitaliseren van de witte vlag in conflict- en rampsituaties. Op basis van blockchaintechnologie, samen met een internationale hulporganisatie.

In de ruimte vind je onder andere een drone, een prototype van een zelfrijdende auto en een wand met alle ideeën die we uitwerken. De vleugel voelt aan als een start-up en termen als mock-up, pivot en sprint komen regelmatig voorbij. Het is een vrije zone, zonder managers, KPI’s en richtlijnen. Die vrije werkwijze is de heilige graal. Niet weten waar we uitkomen is de beste leerschool. Geef je KPI’s dan gaan mensen focussen op de uitkomst.’

Fuck-up

‘Op maandagochtend komen consultants binnen met een idee, op vrijdagmiddagmiddag presenteren ze wat ze hebben gebouwd. Er wordt gewerkt in sprints van een week, omdat je nooit zeker weet wanneer een consultant weer naar een volgend project moet. Is het idee goed en valt er meer uit te halen, dan komt er een volgende sprint. Maar het kan ook dat het bij een experiment van een week blijft, dan gaan we aan de slag met een volgend project.

Omdat we continu willen blijven leren, delen we aan het einde van de week de grootste ‘fuck-ups’. Een keer hebben we bijvoorbeeld een Pepper-robot geleerd om objecten te herkennen. In ons enthousiasme hebben we er duizenden objecten in gestopt. Bleek achteraf dat je per object een bedrag moet betalen aan het bedrijf dat de software levert. Er lag dus een rekening van duizenden euro’s op de mat, dat was wel een redelijke fuck-up. Gelukkig hebben we dit kunnen oplossen met de software leverancier.’

Commercieel gewin

‘Het is leuk als we er aan kunnen verdienen, maar het gaat er vooral om dat de consultants er zelf van leren. Dat ze met de experimentele projecten ervaring opbouwen en nieuwe technologieën en werkmethoden leren kennen. Het werkt ook motiverend om naast de geijkte trainingen te mogen experimenteren. Consultants komen daardoor zelfverzekerder bij een klant.

Een andere mooie bijkomstigheid is dat er allerlei kruisverbanden ontstaan, opeens zitten consultants met verschillende disciplines bij elkaar in een team. Kennis delen gaat makkelijker, collega’s krijgen meer begrip voor elkaar en ze komen in aanraking met nieuwe werkmethoden. Zo maakte ik mee dat een consultant zat te programmeren, de programmeur gaf op zijn beurt uitleg over de businesscase. Op deze manier stimuleren we dat medewerkers zichzelf continu blijven uitvinden. Mensen die hier geen zin in hebben, passen niet bij het bedrijf. Het is dus ook een mooie selectiefilter.

De periode dat consultants op de bank zitten verschilt per fase. Zijn ze net aangenomen, dan doen ze eerst de opleiding en gaan ze daarna op de bank. Gemiddeld zijn de ‘starters’ twee tot drie weken beschikbaar voor experimenten. De meer ervaren mensen blijven ongeveer een week. De senioren van het bedrijf moet je echt beschikbaar maken. Het gebeurt wel regelmatig dat ze met hun manager regelen dat ze een week komen experimenteren.’

Klant

‘In het begin was het lastig om de rest van de organisatie mee te krijgen. Je kan niet zomaar de mindset van een bedrijf veranderen. Ik dacht dat iedereen meteen zou snappen waar we mee bezig waren, maar dat bleek toch anders. In het begin kregen we maar weinig bankzitters over de vloer. Toen ben ik gaan achterhalen hoe dat kwam. Wat bleek, collega’s waren bang dat consultants straks alleen nog maar op de innovatieafdeling wilden experimenteren. Maar dat is niet zo, ze staan juist te trappelen om de geleerde technieken toe te passen in de praktijk, bij de klant. Dan wordt het pas interessant.

Opeens hebben we een andere dialoog met de klant. Lieten we eerst de verschillende mogelijkheden zien, nu weten we hoe ze nieuwe toepassingen concreet kunnen inzetten. De bankzitters helpen om te anticiperen op ontwikkelingen. Binnen het bedrijf, maar ook bij klanten. Want is technologie over vijf jaar mainstream, dan moet je het over twee jaar geadopteerd hebben en moet je nu aan de slag met wijzigingen in competenties, methodologieën en in de architectuur van je bedrijf.’

Geen bankzitters meer

‘Ik merk dat deze innovatievleugel een eigen leven gaat leiden, mijn taak zit erop. Het risico bestaat dat we er straks geen controle meer over hebben. Dat is niet erg, want innovatie draait om loslaten. De innovatiezone wordt steeds meer iets van de consultants zelf, regelmatig komen medewerkers binnenlopen met nieuwe ideeën.

Het ecosysteem verandert ook de bedrijfscultuur. In deze vleugel leren we wat we aan de rest van de organisatie moeten vertellen. We zijn ‘on speed’ met nieuwe technologieën en er is binnen het bedrijf meer draagvlak. Eerst werd per afdeling wat geëxperimenteerd, maar er was geen coördinatie en vanwege het lokale niveau de middelen beperkt. Nu kunnen we op veel grotere schaal experimenteren.

Ik heb één droom: dat deze werkwijze zich steeds verder zal uitspreiden over de organisatie. Tot uiteindelijk het hele bedrijf op deze manier werkt, van starters tot de CFO. Businessproblemen van klanten lossen we dan op met experimentele projecten, bij ons op kantoor. Komt die droom uit, dan hebben we in de toekomst ook geen bankzitters meer.’