Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Brechtje Spoorenberg (KPN): ‘Ik wil geen strategie op duurzaamheid, maar een duurzame strategie’

Brechtje Spoorenberg ziet als mvo-manager toe op de verduurzaming van KPN. De ambities: een uitstootvrije autovloot, circulariteit en een CO2-reductie van 50 procent voor de hele keten. Aan welke knoppen draait Spoorenberg om deze doelen te bereiken?

brechtje spoorenberg
Je leest nu: Brechtje Spoorenberg (KPN): ‘Ik wil geen strategie op duurzaamheid, maar een duurzame strategie’

Het bedrijf staat dit jaar voor de vijfde keer in de top 5 duurzaamste telecombedrijven en de rek is er nog lang niet uit bij KPN. Nadat de organisatie in 2015 de eigen activiteiten CO2-neutraal stelt te hebben gemaakt, is het nu de beurt aan de keten. In 2025 wil KPN dat vrijwel al zijn producten, gemaakt door toeleveranciers, volledig circulair geproduceerd zijn. Oftewel: de grondstoffen die je gebruikt, recycle je om ze bij toekomstige producten opnieuw te gebruiken. In 2030 rijdt de laatste auto op fossiele brandstoffen voor KPN en in 2040 moet de helft van alle CO2 uit de bevoorradingsketen gereduceerd zijn.

Dat is nogal een opgave voor mvo-manager Brechtje Spoorenberg, die sinds 2013 toeziet op alle duurzaamheidsprojecten bij KPN. Wat helpt, is dat zij al sinds de vroege jaren ’90 bij het telecombedrijf actief is. Ze lijkt dus als geen ander te weten hoe je zaken naar de board brengt en hoe je stakeholders bij zo’n omvangrijk project betrekt.

Voordat je in 2013 werd aangesteld als hoofd-mvo bij KPN werkte je al zo’n twintig jaar bij het bedrijf. Maakte het genesteld zijn in de organisatie het makkelijker voor je om mensen binnen het bedrijf te overtuigen van de nieuwe missie?

‘Ja, dat heeft heel erg geholpen. Ik kwam uit de lijnorganisatie en was manager in de wholesaletak van het bedrijf. Dit maakte dat ik al gewend was zakelijk te sturen, doelen te stellen en mensen op targets aan te spreken. Ik lette erop waar we naartoe wilden, hoe we daar zouden komen en wie we daarvoor nodig zouden hebben. In feite is dit wat ik in mijn huidige rol ook doe. Dat ik dit spel al ken, weet met wie ik afstemmingen moet doen en hoe we dingen omhoog naar de board krijgen, dat heeft absoluut geholpen.’

Hoe doe je dat eigenlijk, mvo-plannen naar de board krijgen?

‘Ik heb vanaf het begin af aan mijn best gedaan zoveel mogelijk aan te sluiten bij de bestaande strategie. Ik heb gezegd: wat we nodig hebben, is niet een strategie op duurzaamheid, maar een duurzame strategie. Ik wil niet dat we een strategie hebben en daarnaast ook nog een duurzaamheidsverhaal, ik wil één verhaal hebben en dat moet een duurzaam verhaal zijn.’

Ik wil één verhaal hebben en dat moet een duurzaam verhaal zijn

‘Daar heb ik gelukkig ook wel de handen voor op elkaar gekregen. We hebben onze commerciële doelstellingen, waar we maand- en kwartaalrapportages over genereren. Ik heb ervoor gezorgd dat onze niet-commerciële duurzaamheidsdoelstellingen daar ook in zijn geïntegreerd. In de systemen waarin targets worden gesteld en resultaten worden opgenomen, bevinden zich ook de duurzaamheidsdoelen. Hierdoor gaat er per rapportage zoveel mogelijk naar de board.’

‘Wel lever ik aanvullend bij zo’n rapportage vaak nog een soort voice-over, want de meeste reguliere rapportages worden in euro’s uitgedrukt. Ik heb heel veel kpi’s die zich niet in euro’s, maar in andere grootheden laten uitdrukken, waardoor er wat extra uitleg bij nodig is.’

Kun je een voorbeeld geven van enkele niet-commerciële kpi’s waarmee je werkt?

‘Op het gebied van energiebesparing hebben we er een aantal. We willen bijvoorbeeld laten zien dat we minder verbruiken. Het aantal kilowattuur aan verbruikte energie is dan bijvoorbeeld zo’n kpi. We vergelijken de resultaten daarbij met die van voorgaande jaren. We hebben ook heel andere mvo-kpi’s, zoals privacy. We meten daarbij in hoeverre KPN gezien wordt als bedrijf dat zorgvuldig omgaat met de privacy van klanten. Ook zijn we actief in de zorg en hanteren daar als kpi het aantal mensen dat we helpen om langer zelfstandig te wonen.’

Wat zie je als de grootste uitdaging van jouw baan als mvo-manager?

‘We hebben onszelf een heel ambitieuze doelstelling opgelegd op het vlak van circulariteit: we willen zoveel mogelijk toe naar een circulaire bedrijfsvoering met zo min mogelijk afval. We hebben al grote stappen gemaakt, maar er moet ook echt nog wel heel veel gebeuren voor we daar komen.’

De uitdaging daarin is dat het hele bedrijf mee moet

‘De uitdaging daarin is dat het hele bedrijf mee moet. Het is niet alleen zorgen dat je geen afval meer produceert aan het eind van je levenscyclus, het komt ook neer op je producten en diensten anders designen. Hoe ga je ermee om als je het product in gebruik neemt en wat doe je als je er weer vanaf wil? Daarvoor moet je je designers mee krijgen, net als je afdeling inkoop. Deze managers moeten misschien wel heel andere afspraken maken met hun leveranciers. Zij moeten veel meer op duurzaamheid gaan sturen.’

‘Dan heb je nog de afdeling service en instandhouding, waar ze ervoor moeten zorgen dat we zolang mogelijk met de producten kunnen doen, dus die moeten ook meegenomen worden in het verhaal. Tot slot moeten we onze klanten kunnen uitleggen waarom we hier mee bezig zijn. Het is best uitdagend om ervoor te zorgen dat je op alle fronten mensen meekrijgt.’

Levert dat wel eens moeilijkheden op? Om maar wat te noemen: aan de ene kant wil je snel innovatieve producten op de markt brengen, aan de andere kant moet je daarbij ook letten op het duurzame aspect. 

‘Er zijn altijd dilemma’s, maar je wil natuurlijk niet de innovatie binnen je bedrijf remmen. Soms is het voor innovatieve toepassingen nodig dat je met een nieuw product komt. We bekijken vervolgens hoe je daar op een gebalanceerde manier mee om kunt gaan. Aanvankelijk waren er veel mensen die bang waren dat alles duurder zou worden als we circulair zouden gaan. Producten circulair inkopen zou prijziger zijn, vreesde men. Dat blijkt in de praktijk best nog wel mee te vallen. Onze leveranciers blijken zelf vaak ook behoorlijk met duurzaamheid bezig te zijn en het helpt als ze meer klanten hebben die duurzame eisen stellen. Het levert een prijsvoordeel op.’

Heb je als hoofd-mvo eigenlijk een hele afdeling onder je?

‘Nee, we zijn op corporate niveau juist heel klein georganiseerd. Ik heb één medewerkster en dat is het eigenlijk op stafniveau. Mvo moet niet iets van het hoofdkantoor zijn, het moet van iedereen zijn. Dan kun je het beter in de business laten landen. Daar wordt het werk gedaan en bepalen ze uiteindelijk de targets.’

‘In feite doet daardoor iedereen in het bedrijf iets aan mvo. Ik bepaal de targets niet, maar ben degene die ervoor zorgt dat het geheel samenkomt. Ik let er vervolgens op of we een gebalanceerd totaalverhaal hebben en probeer de business aan te sporen om met uitdagender targets te komen.’

Sinds 2015 stellen jullie klimaatneutraal te opereren. Ik lees in jullie duurzaamheidsverslag dat dit inhoudt: een lagere CO2-uitstoot, groene stroom en het compenseren van auto-uitlaatgassen. Hoe heb je dit doel bij KPN als mvo-manager bereikt?

‘Dit moet je zien als een van de allereerste stappen die we hebben gezet op het vlak van duurzaamheid. In 2008 zei onze afdeling: we willen alleen nog groene stroom inkopen. De board wilde er toen nog even over nadenken, omdat dit duurder is dan grijze stroom. Toen hebben we gezegd: weet je wat we doen? We zorgen ervoor dat we allereerst een hele hoop energie besparen. Op het moment dat we een bepaalde besparing bereikt hebben, willen we de energie die we vervolgens nog nodig hebben wel volledig groen inkopen. Dat vond de board een goed idee. We begonnen met energie besparen en zijn vanaf 2011 alle elektriciteit groen gaan inkopen.’

‘Ons volgende doel was om geen uitstoot meer te produceren in 2020. Dat ging sneller dan verwacht en we hebben in 2015 al bereikt dat we voor onze eigen operatie klimaatneutraal zijn. Dit doen we door groene elektriciteit in te kopen en zo min mogelijk uitstoot te produceren, maar we hebben natuurlijk nog wel een beetje uitstoot. Dat stukje compenseren we met certificaten, maar uiteindelijk willen we ook van díe uitstoot af.’

Wanneer precies?

‘In 2030 willen we geen certificaten meer hebben. We zijn bezig te kijken naar CO2-neutrale auto’s, hoofdzakelijk elektrische modellen. We hebben bijvoorbeeld leasecontracten die vijf jaar lopen. Begin je vandaag met het uitgeven van alleen nog maar elektrische auto’s, dan ben je pas over vijf jaar van al je vervuilende auto’s af. We hebben gekeken of er genoeg elektrische auto’s beschikbaar zijn en of ze voldoende actieradius hebben. Toen hebben we gezegd: het is een realistisch doel om vanaf 2025 geen certificaten voor vervuilende auto’s meer uit te geven. In 2030 moet dan het laatste contract aflopen.’

Moest je voor deze initiatieven flink lobbyen, of komen worden dit soort projecten in principe van hogerhand geïnitieerd, dus vanuit de boardroom?

‘We hebben de energietargets in de beloning van de board ondergebracht. Die zitten dus bij ons in de bonusafspraak. Dat helpt, maar het is niet alles: mensen moeten ook van binnenuit gemotiveerd zijn om hier stappen in te zetten.’

KPN is een grote stroomverbruiker. Als wij hier stappen zetten, dan doen we ook echt iets voor Nederland

‘KPN is een grote stroomverbruiker. Als wij hier stappen zetten, dan doen we ook echt iets voor Nederland. Onze grote impact zit in die stroom. Mensen beseffen dat niet, omdat het met name de kabels zijn die onder de grond doorlopen. Toch is wel 0,8 procent van het Nederlandse elektriciteitsgebruik van KPN. Best veel, dus als wij het groen inkopen, is dat de moeite waard.’

Waar halen jullie je groene stroom eigenlijk vandaan?

‘We doen zaken met een energieleverancier, waar we een langetermijncontract mee hebben lopen. Normaal gesproken sluiten wij niet vaak een langetermijncontract af, maar ditmaal wel, omdat de energieleverancier hierdoor de garantie krijgt dat we voldoende groene stroom afnemen. Dit geeft hen voldoende middelen om te investeren in windmolens en zonne-energie.’

Je zou zeggen dat de kous daarmee af is: je bent klimaatneutraal, dus duurzaam. Toch zijn er nog veel duurzaamheidsdoelen die jullie jezelf stellen. In 2025 nagenoeg circulair zijn, bijvoorbeeld. Als je nu nog niet circulair bent, hoe kan je dan al klimaatneutraal zijn?

‘Klimaatneutraal gaat alleen over je uitstoot, dus je energiegebruik. Dat hebben we nu onder controle, maar circulariteit gaat over het materiaal. We kunnen dus wel alles op groene stroom hebben draaien, maar onze producten kunnen nog steeds van grondstoffen zijn gemaakt die we iedere keer opnieuw moeten delven uit mijnen. Dat willen we niet, want we willen ervoor zorgen dat dingen in de loop blijven.’

Circulair worden, is een veel groter project dan het inkopen van groene stroom

‘We hebben met een serie stakeholders gesproken over wat een logische volgende stap voor ons zou kunnen zijn. Uit die gesprekken kwam naar voren dat we nu naar ons materiaal zouden moeten kijken, om circulair te worden. Het is een flinke klus, leerden we al snel. Je stroom regelen kun je nog aan een paar afdelingen in het bedrijf overlaten, energie besparen gaat alweer meer afdelingen aan, maar circulair worden? Daar moet je nóg veel meer mensen bij betrekken. Circulair worden, is een veel groter project dan het inkopen van groene stroom.’

Het klinkt als een aardige uitdaging voor de managers van je bedrijf. Kun je vertellen aan welke knoppen je in kunt draaien om dit proces te stroomlijnen?

‘Je moet je besturing goed organiseren. Wij hebben daar een programmamanager op zitten, die start allemaal projecten naast elkaar. Bijvoorbeeld een op designvlak, een bij de afdeling inkoop en een bij de zakelijke of juist consumentenmarkt. Al die projecten worden naast elkaar door projectleiders uitgevoerd en onze programmamanager bestuurt het programma. Eens in de zoveel weken spreken al die mensen elkaar, zodat we van elkaars doen en laten op de hoogte zijn. Iedere stroom heeft zijn eigen doelen, de kpi’s, en daarover wordt ook weer gerapporteerd naar de board. De besturing is eigenlijk hetzelfde als we bij ons hele bedrijf doen: doelen, verantwoordelijken en rapporteren.’

‘Omdat je ook moet blijven communiceren, hebben we dit jaar voor iedere medewerker een e-learning gemaakt op het gebied van duurzaamheid. Zo proberen we al onze medewerkers nog een keer mee te nemen in het hele verhaal.’

Om circulair te worden, moeten er wel tien tot twintig producten bij jullie op de schop. Jullie experimenteren momenteel met modems met gerecycled plastic, circulaire back-upbatterijen en glasvezelkabels van gerecycled plastic. Is dit een voorproefje van wat jullie klanten in 2025 kunnen verwachten?

‘We willen er als eerste voor zorgen dat onze leveranciers meedoen. Doen ze dat niet, dan gaan we er nooit komen. We kozen ervoor eerst op onze grootste leveranciers af te stappen. We hebben ze gevraagd of ze mee willen doen en hebben dit expres niet in contracten gegoten. Tot onze verrassing deden er veel meer leveranciers mee dan we onszelf vooraf ten doel hadden gesteld. In twee jaar tijd hadden we zeventien leveranciers bereid gevonden om mee te doen. We moesten met al die leveranciers een project starten. Je kunt niet alles tegelijk doen, dus besloten we ons te focussen op tien iconische producten, die groot zijn, waar we er veel van afnemen en die herkenbaar zijn voor de buitenwereld: onder meer afstandsbedieningen, modems, mediaboxen en als meest recente product de glasvezelkabels.’

Een leverancier zal niet uit zichzelf iets heel anders ontwerpen. Je moet echt zeggen: dít is de bedoeling

‘We zijn met de leveranciers gaan zitten om te bedenken hoe we deze producten circulair zouden kunnen maken. Je kunt dingen bijvoorbeeld virtualiseren, want voor alles wat je in de cloud kunt opslaan, heb je geen geproduceerde doos meer nodig. Als een leverancier daarnaast in staat is om iets te ontwerpen wat kleiner en lichter is, gebruikt dat product vaak ook minder energie. Wat ik zelf wel een eye-opener vond, is dat je die specificaties ook écht moet aanleveren. Een leverancier zal niet uit zichzelf iets heel anders ontwerpen. Je moet echt zeggen: dít is de bedoeling. Spreek je dat echt zo uit, dan blijkt er vaak heel veel te kunnen. Daarom zijn veel van onze nieuwe apparaten kleiner, lichter en energiezuiniger dan voorheen.

Nu willen jullie in 2040 de uitstoot in de hele keten met de helft verlaagd hebben, lees ik in jullie klimaatdoelen. Bedoelen jullie daarmee jullie eigen bevoorradingsketen?

‘Precies, ja. Daarvoor hebben we de bevoorradingsketen voor ogen. Ook kijken we naar onze consumenten. Die proberen we steeds zuinigere apparatuur te leveren. Dat leidt bij de klant tot een kleine vermindering van hun energieverbruik. Bij leveranciers zit echter de grote bulk, want zij hebben de grootste uitstoot en het hoogste energieverbruik.’

Welk werk zullen jullie moeten uitvoeren om dit doel in 2040 te behalen, denk je?

‘Daar zijn we eigenlijk al heel druk mee bezig. Juist die hele circulariteitsgedachte helpt hier heel erg bij. We proberen met onze leveranciers te kijken naar hoe zij hun producten en diensten leveren. Als wij vragen om een kleiner, lichter, energiezuiniger apparaat, dan vergt het aan hun kant ook minder materiaal. Als we dat allemaal doen, vergt het ook minder energie.’

Bij de leveranciers zit de grote uitstoot, dus als we daar een slag maken heeft dat veel impact

‘Dit is echter wel een lastige, want als je in de maakindustrie zit heb je sowieso veel meer footprint dan wanneer je een dienstverlener bent, zoals wij. Bij de leveranciers zít ook gewoon echt de grote uitstoot, dus als we daar een slag maken heeft dat veel impact.’

Wil je dit reduceringsdoel voor de keten bereiken, dan zul je ook druk moeten uitoefenen op andere bedrijven. Dat lijkt me nog best een uitdaging.

‘Ja, dat doen we ook wel, want we zijn als telecombedrijf verenigd in een Joint Audit Cooperation met branchegenoten. Dit zijn voornamelijk Europese telecombedrijven, maar er zitten ook een paar Amerikaanse en Australische concerns tussen. We verenigen ons om gezamenlijk audits uit te voeren bij leveranciers. Ook praten we met onze leveranciers over hoe zij kunnen verduurzamen. We doen dat niet alleen op het gebied van milieu, maar ook op sociaal gebied, bijvoorbeeld waar het gaat om het verbeteren van arbeidsomstandigheden. En omdat we samen zijn, kunnen we een grotere druk uitoefenen op leveranciers.’