Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bob loopt imagoschade op als werkgever

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering loopt Bob imagoschade op als werkgever.

Beste Bob,
Sorry, jongen, maar ik moet toch 'nee' zeggen tegen je aanbod om bij jouw divisie te komen werken. De reden is simpel: ik kies toch voor HKLP. Ze hebben me gewoon meer te bieden. Ik wens je veel succes met het invullen van de vacature, zal niet meevallen in deze tijd van arbeidskrapte.
John de Grave

Beste John,
Hier schrik ik eerlijk gezegd nogal van. Ik dacht namelijk dat we goed bezig waren en makkelijk tot overeenstemming zouden komen. Toch?
Bob

Bob,
Nou, eerlijk gezegd vond ik de procedure nogal rommelig. Ik kwam voor een gesprek, jij was de afspraak vergeten, ene Huizinga verving je en zei zuinig dat er nog twee kandidaten waren, nou goed, bleek later dat hij met een andere functie in de war was. Toen dat misverstand de wereld uit was, meldde hij me dat ik hoe dan ook niet moest denken dat, omdat ik persoonlijk door de directeur was benaderd, alles al in kannen en kruiken was: ik moest eerst een assessment doen. Had jij mij niets over verteld. Heel vreemd allemaal. En toen begon die Huizinga me ook nog te vertellen dat het op de afdeling waar ik de leiding over zou krijgen één grote puinhoop was. Had je me ook al niet verteld.
John de Grave

John,
Ja, nogmaals, sorry, zeker voor die Huizinga, gewoon een heel naar type (en, geloof me, dat is echt een uitzondering!), maar dat hadden we toch allemaal al uitgepraat? Ik heb je nog speciaal mee uit lunchen genomen in La Rive. Ja, stom dat ik jou heb laten betalen, maar ik neem aan dat mijn secretaresse dat inmiddels heeft overgeboekt? Volgens mij hadden we tijdens die lunch een prima gesprek, toch?
Bob

Bob,
Nee, dat geld heb ik nog niet terug, maar dit terzijde (al vind ik het trouwens best raar dat ik je secretaresse er al twee keer over heb moeten bellen). Het ging me niet eens om die rekening, Bob, ik vond het gewoon raar dat je eerst zegt dat dit een heel belangrijk gesprek is en dat je dan halverwege ineens wegrent, roepend: ‘Ik moet nu naar een echt belangrijke afspraak, bel je snél!' Ik voelde me ineens minder dan niks.
John de Grave

John,
Maar zo was dat helemaal niet bedoeld! De bestuursvoorzitter belde, móest me meteen spreken, nou ja, die man… als je niet doet wat hij zegt, en wel meteen, dan hang je, John, dat vindt hij zelfs leuk: zijn managers angst aanjagen, lekker treiteren, je ziet het aan zijn smoel af.
Bob

Bob,
Ja, nog zo wat: in eerste instantie kom je met verhalen dat die tent van jou zo leuk is, zo informeel, dat het barst van de plannen… En toen, tijdens die lunch, na die ene whisky, begin je eerst flink af te geven op die Huizinga, die volgens jou voortdurend aan je stoelpoten zaagt, dan aan de bestuursvoorzitter, die volgens jou nog niet eens het woord strategie kan spéllen… Ja, hoor ‘s, dan kan je mij het niet kwalijk nemen dat ik ernstig ga twijfelen of ik bij zo'n club wel wil werken.
John de Grave

John,
Ach, zo was dat allemaal niet bedoeld, ik had die whisky ook moeten laten, kan ik absoluut niet tegen, zeker niet als ik moe ben, en ik was echt moe die dag, had net die hele afhandeling van de Q3-prognose achter de rug, daarom wou de bestuursvoorzitter me ook met spoed spreken trouwens: meneer vond de targets weer eens te laag. Maar die man heeft ook echt goede kanten hoor, heel standvastig bijvoorbeeld, ja, de ene na de andere ceo valt om, maar hij blijft maar zitten. En die Huizinga, ach, elk bedrijf heeft toch zo'n jakhals?
Bob

Bob,
Kan allemaal wel zijn, maar die lunch was drie weken geleden – en vervolgens heb ik niets meer van je gehoord.
John de Grave

John,
Ja, stom van me. Ik had het zó druk, moest ineens weer alle targets herzien… en weet je wat: wilde ik je juist vanochtend bellen, beter laat dan nooit, hahaha, kon ik echt nergens meer je nummer vinden! Dat geloof je toch niet!
Bob

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Klopt, Bob, dat geloof ik inderdaad niet. Tot ziens.
John de Grave

Foto boven: Flickr.com

Microsoft EMEA-baas: ‘Europa’s grootste AI-uitdaging is niet technologie, maar cultuur’

In samenwerking met Microsoft - Kan Europa echt meedoen met de AI-race die nu gaande is? Een race die, zo horen we voortdurend, wordt gedomineerd door de Verenigde Staten en China. Ja, zegt Microsoft-topman Samer Abu-Ltaif onomwonden. Volgens hem draait het in deze transitie vooral om leiderschap en cultuur. En juist in die facetten ziet hij veel kansen voor Europa. 'Gebruik je AI als los hulpmiddel of wordt het echt de kern van je bedrijfsproces?'

Samer Abu-Ltaif is de topman van Microsoft in Europa, Afrika en het Midden-Oosten (foto: Paul Ridderhof)

Europa presteert in de mondiale AI-competitie veel beter dan vaak wordt verondersteld. Dat is althans de stellige overtuiging van Samer Abu-Ltaif. Hij werkt al sinds 2004 bij Microsoft en is sinds 2025 bestuurder van het bedrijf in Europa, Midden-Oosten en Afrika. Het EMEA-gebied dus. De in Libanon geboren bestuurder somt meteen een rijtje argumenten op die zijn stelling onderbouwen. ‘Zes van de tien best presterende landen op de wereldwijde AI-infusie-index komen van dit continent. Dit vertelt hoe wijd verspreid het gebruik van AI is onder bedrijven en de bevolking. Nederland scoort heel goed, met een adoptiegraad van 42 procent’, aldus Abu-Ltaif. De cijfers en percentages die hij noemt komen uit het Microsoft AI Diffusion Report 2026, Q1.

Europa doet aan verantwoorde innovatie

Maar toch. Komen niet vrijwel alle technologische doorbraken en taalmodellen uit de Verenigde Staten en China? En blinken we in Europa niet vooral uit in het bedenken van nieuwe, strenge regels? Dat vindt deze Microsoft-directeur veel te kort door de bocht. Europa beschikt volgens hem over drie onderscheidende troeven: talent, vertrouwen en verantwoorde innovatie. ‘Het niveau van de arbeidspopulatie hier is waanzinnig hoog, mede dankzij een serie fantastische onderwijsinstellingen die Europa herbergt. De Europese regulering wordt vaak negatief uitgelegd, maar die zorgt er wel voor dat de innovatie hier op een verantwoorde manier gebeurt. Met oog voor ethiek en transparantie. Dat geeft mensen een goed en vertrouwd gevoel.’

En dan zijn er nog bedrijven zoals ASML, SAP uit Duitsland en het Franse Mistral. Die laten volgens hem zien dat het continent meer is dan alleen een regelgever. ‘Er is geen AI mogelijk zonder het werk dat ASML doet’, zegt de Microsoft-topman. Hij wijst er bovendien op dat de echte disruptie niet van nieuwe taalmodellen gaat komen. Die worden in zijn visie uiteindelijk een commodity. Het zijn de bedrijven die met de taalmodellen aan de slag gaan die het echte verschil gaan maken.

Lees ook: AI is geen wondermiddel: 6 nuchtere lessen voor managers 

Niet adoptie, maar afstemming is het probleem

Laten we er nóg een Microsoft-onderzoek bij pakken, de recente Work Trend Index met maar liefst 20.000 respondenten in tien landen. Daarin komt een opvallende paradox naar voren. Individuele medewerkers omarmen AI vaak sneller dan de organisaties waarin ze werken. Abu-Ltaif noemt dit een kwestie van afstemming in plaats van adoptie. En hij wijst hierbij naar de aanjagende rol die cultuur heeft. ‘In bedrijven waar AI alleen op de agenda staat van de IT-afdeling verandert er weinig. Deze technologie heeft zóveel impact op de manier waarop mensen werken en bedrijven georganiseerd zijn, dat je dit op C-suite niveau moet bespreken. Dit gaat dus om een serieuze discussie over visie, leiderschap en strategie. Doe je dat niet, dan zal de naald wel gaan bewegen, maar heel langzaam en op een gefragmenteerde manier.’

Het goede nieuws? Deze verschuiving is volgens hem al zichtbaar. Sinds het begin van dit jaar ziet hij steeds meer organisaties overstappen, van geïsoleerde AI-pilots naar een meer holistische aanpak. Ze beschouwen AI daarbij niet langer als een productiviteitstool, maar als een manier om complete bedrijfsprocessen opnieuw vorm te geven. Dit gaat onder meer over de manier waarop teams samenwerken, hoe ze met klanten communiceren en hun relatie met leveranciers inrichten. AI verandert daar het businessmodel. Niet een beetje, maar radicaal.

Lees ook: Is Nederland blind voor de donkere kant van AI? In de VS zijn bedrijven veel kritischer

Wat een Frontier Firm onderscheidt

Frontier Firms, noemen ze dit soort organisaties bij Microsoft. Het zijn bedrijven die verder gaan dan losse AI-toepassingen en hun eigen manier van werken opnieuw uitvinden (zie kader). De samenwerking tussen mens en machine staat hierbij centraal. Volgens Abu-Ltaif draait het hierbij om drie elementen die samenkomen. ‘Essentieel is bestuurlijk commitment op het allerhoogste niveau. Daarnaast moet je als organisatie fors investeren in scholing en cybersecurity. En dan is er nog de manier van integratie. Gebruik je het als los hulpmiddel of wordt het echt de kern van je bedrijfsproces? Met andere woorden: zet je AI in bij het oplossen van concrete problemen?’

Als voorbeeld noemt Abu-Ltaif het Nederlandse bouwbedrijf Royal BAM. Bij ieder bouwproject moeten de teams daar door duizenden, soms wel tienduizenden documenten spitten. Van vergunningen tot veiligheidsnormen en technische specificaties. Microsoft Copilot maakt die informatie in een paar seconden doorzoekbaar. Met als resultaat? Minder papierwerk en dus een veel snellere voorbereidingstijd. De engineers van Royal BAM kunnen zich daardoor bezighouden met dingen die echt belangrijk zijn. Het bewaken van de kwaliteit bijvoorbeeld. ‘Dat is een voorbeeld van een bedrijf dat de kracht van AI op de juiste manier benut. Ze stellen een uitdaging vast en zetten AI in als middel om zo’n fundamentele, complexe kwestie aan te pakken.’

Een Frontier Firm

  • De term Frontier Firm komt uit de Microsoft Work Trend Index, van april 2025
  • Het is gebaseerd op een enquête onder 31.000 werknemers in 31 landen.
  • Een Frontier Firm is ‘human-led, agent-operated’, een bedrijf waar mensen de leiding houden, maar AI het werk voor een groot deel uitvoert.
  • Deze bedrijven zetten AI-agents niet alleen in als hulpmiddel, maar verweven ze in hun kernprocessen.

Cultuur eet strategie als ontbijt

Dit succesvol uitrollen in je eigen organisatie vraagt om de juiste cultuur. Het belang daarvan wordt door veel leiders onderschat, stelt Abu-Ltaif, die daar meteen de bekende ‘culture eats strategy for breakfast’ uitspraak aan toevoegt. ‘Dit is niet de adoptie van een setje tools. Het is geen automatisering. En het is ook geen digitale transformatie’, zo benadrukt hij. Het is meer dan dat. Het raakt volgens hem uiteindelijk de manier waarop bedrijven hun eigen concurrentiepositie heroverwegen. ‘Daarom rust er een zware verantwoordelijkheid op de schouders van CEO’s. Je wilt niet dat AI beperkt blijft tot geïsoleerde succesjes op specifieke afdelingen. Met hun toon en gedrag bepalen CEO’s of AI ook daadwerkelijk het verschil gaat maken in de organisatie.’

Zijn advies in een notendop? Schets een duidelijke visie, een gedeeld beeld van het gewenste eindresultaat. En ga vervolgens experimenteren. Zie empathie hierbij als een cruciaal uitgangspunt. ‘We hebben vliegtuigen uitgevonden zodat we kunnen vliegen en er zijn auto’s bedacht om sneller te kunnen reizen’, aldus Abu-Ltaif. ‘AI is er niet om mensen overbodig te maken, maar om menselijke ambities een instrument te geven. Precies zoals eerdere uitvindingen dat ook deden. Wel staat vast dat AI het laatste gereedschap is dat door mensen is ontworpen, zonder de inzet van AI.’