De beste besluiten worden helemaal niet onder druk genomen. Juist rust, en gezamenlijke beeld- en oordeelsvorming zijn nodig.
Besluiten nemen is een essentieel onderdeel van het managersbestaan. Dat doen we bij voorkeur daadkrachtig. Geen tijd verspillen, geen geneuzel met diverse standpunten. De tijd dringt en wie wacht komt altijd te laat. Hup, aftikken en aan de slag, volgende punt.
Haastige spoed
Hoe manmoedig deze handelswijze ook lijkt, in de praktijk leidt ze helaas zelden tot de beste besluiten. Het spreekwoord 'Haastige spoed is zelden goed' kent vele voorbeelden. Jammer genoeg zijn velen die wijsheid vergeten. Denk aan de samenwerking tussen de NS en het Belgische spoorbedrijf NMBS, zoals geschetst in het boek Dwarsligger van Marc Descheemaecker. De voormalig directeur verhaalt daarin over vooringenomen standpunten, elkaar onder druk zetten en zelfs elkaar proberen uit te hongeren met louter koffie en biscuit tijdens ellenlang overleg. De gevolgen van de toen genomen beslissingen zijn bekend: er werden hogesnelheidstreinen aangeschaft, die tegen noch slecht weer noch hoge snelheden bleken opgewassen. Alle pogingen van de NS om zijn imago op te poetsen werden weer in één klap teniet gedaan.
Typisch NS?
Dit soort effecten is helaas niet typisch voor de spoorwegen. De meeste bedrijven mogen blij zijn dat zij niet op dezelfde manier in het publieke vizier staan, want in veel gevallen gaat de besluitvorming net als bij de aanschaf van de Fyra. Het managementadagium 'Onder druk wordt alles vloeibaar' bewijst dagelijks zijn beperkte waarheid.
Hoe dat komt? Door gebrek aan overleg. Alleen bij elkaar komen om een besluit te nemen is namelijk géén overleg. Overleg, dat is het delen van informatie en gezichtspunten, die de kwaliteit van een besluit kunnen doen toenemen. Maar in de praktijk hebben partijen veelal allang voor zichzelf een besluit genomen, voordat het overleg goed en wel gestart is. Dan wordt vervolgens alle energie gestoken in het elkaar overtuigen, verleiden en onder druk zetten.
Spanning en denkvermogen
Dat een dergelijke werkwijze altijd tot minder goede besluiten leidt, hoeft eigenlijk geen betoog. De spanning van de oplopende emoties maakt dat ook het goed kunnen nadenken en afwegingen maken in de knel komt. Er bestaat een lineaire, tegengestelde samenhang tussen het denkvermogen en spanning: hoe meer spanning, hoe minder denkvermogen, en andersom.
Prefrontale cortex
De samenhang tussen denken, voelen en handelen vormt de kern van ons bestaan. Een complexe samenwerking tussen diverse hersendelen helpt denken en voelen te integreren, zodat we doelgericht kunnen handelen. Dit gebeurt vooral in de prefrontale cortex, simpel gezegd het onderdeel van de hersenen dat ervoor zorgt dat we kunnen nadenken. Als het spannend wordt, neemt de werking van dit breinonderdeel af. De doorbloeding wordt minder, omdat we in tijden van spanning niet moeten denken, maar acuut moeten kunnen handelen. Spanning is tenslotte ook een teken van gevaar. En aan gevaar willen we te allen tijde ontkomen. Als gevolg daarvan levert spanning de primaire reacties: vermijden, opgeven, of attaqueren. Alle drie zijn niet zo profijtelijk als je weloverwogen besluiten wilt nemen.
Onder de douche
Hoe moet het dan wel? Neem je rust. Want rust roest niet, maar helpt. We kennen het allemaal. De hele dag hebben we zitten peinzen. De oplossing voor een probleem, of het vinden van een naam, wilde maar niet komen. Het ligt op het puntje van mijn tong, zeggen we dan. We voelen als het ware dat de kennis voor het oprapen ligt, maar kunnen de plek niet vinden. Helaas, weer een dag voorbij. En dan ga je naar bed en sta je de volgende ochtend op. En dan, als je onder de douche staat, schiet je plots de oplossing of de naam te binnen. Eureka! En dat allemaal dankzij rust. De hersenen gingen namelijk terwijl jij uitrustte gewoon verder met zoeken. Maar dan veel gerichter en effectiever dan overdag. Toen zat je hoofd namelijk zo vol met informatie, dat je er eerder onrustig dan doelgericht van werd. Je brein kon de relevantie informatie niet meer terugvinden tussen alle ruis.
Niet meer vergaderen? Nee!
Moet je dan maar niet meer vergaderen? Nee, zo is het ook weer niet. Er is namelijk een simpel vergadermodel dat wel degelijk kan bijdragen aan het nemen van betere beslissingen. Dit zogeheten BOB-model helpt orde te creëren en bijgevolg ons brein rustig te houden. Het is een acroniem van:
- Beeldvorming
- Oordeelsvorming
- Besluitvorming
Bij 9 van de 10 besluiten die moeten worden genomen door teams, worden de eerste twee fasen van dit model individueel afgewerkt. Vervolgens komt men bij elkaar met standpunten die de anderen (nog) niet delen en wordt alle energie gestoken in het elkaar overtuigen van de juistheid ervan. Wat natuurlijk zelden lukt, want anderen hebben ook al hun standpunt ingenomen. Het gevolg: de spanning loopt op, de vermoeidheid neemt toe en tenslotte wint degene met de langste adem, of de meeste macht. En dat is lang niet altijd degene met het beste idee.
Geen vertraging
Dit BOB-schema lijkt op voorhand de besluitvorming te vertragen. Niet alleen maar besluiten nemen, maar ook nog eens vergaderen over beelden en oordelen? Jeetje, waar beginnen we aan? Maar het is zelfs nog sterker: het effect van de drie stappen uit het BOB-model neemt nog verder toe als ze in de tijd uit elkaar gehaald worden. Hoe meer tijd voordat het uiteindelijke besluit wordt genomen, hoe beter het is. Als die tijd maar wel gebruikt wordt voor de eerste stappen van het model. De tussenliggende tijd levert dan rust op en helpt de kwaliteit van het denken te versterken. 'Daar hebben wij bij ons allemaal geen tijd voor', is dan meestal de respons. Maar bedenk dan dat de tijd die je verliest in het besluitvormingsproces, wordt gewonnen in kwaliteit.
Rust levert kwaliteit
In rust genomen besluiten zijn besluiten waar werkelijk goed over nagedacht is. Daarnaast worden de besluiten beter gedeeld door degenen die ze uiteindelijk moeten uitvoeren. Zij hebben er immers zelf over meegedacht. Gedeelde kennis en degelijke afwegingen levert winst in de vorm van kwaliteit en snelheid in de uitvoering. Het had de NS honderden miljoenen kunnen besparen. En hen zeker niet alleen.
Foto Fyra via Flickr.com
