Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Annick Van Overstraeten (Le Pain Quotidien): ‘Als leider probeer ik alleen te kanaliseren’

Annick Van Overstraeten houdt wel van een uitdaging. Als ceo van de internationale bakkerij- en lunchketen Le Pain Quotidien is ze volop bezig met herstelwerkzaamheden: van het merk tot de spirit van de medewerkers.

ceo le pain quotidien Christophe Bortels
Je leest nu: Annick Van Overstraeten (Le Pain Quotidien): ‘Als leider probeer ik alleen te kanaliseren’

Annick Van Overstraeten begon als ceo heel bewust op de werkvloer van Le Pain Quotidien. Meedraaien met de verschillende shifts in de winkels-restaurants en een nachtdienst bijwonen in de bakkerij. Ze doet dat bij elke carrièreswitch, zegt ze, en ze heeft er een goede reden voor.

‘Je moet de vloer op en echt proberen te luisteren naar de mensen. Zij weten meestal wat er fout gaat en wat er verbeterd kan worden. Als je de tijd neemt om met de mensen te spreken en je er echt in te interesseren, dan wordt 80 procent van de problemen al opgelost. Je moet het alleen nog maar doen, by way of speaking.’

Wie gaat dat dan doen? Hoe ziet jullie managementstructuur eruit?

‘We zijn met een klein team, maar dat neemt niet weg dat er een duidelijke structuur is, waarin iedereen zijn bevoegdheden heeft. Met zo’n kleine structuur is er ook een directe interactie. Mijn sparringpartners binnen het bedrijf zijn mijn cfo en mijn chief growth officer.

Wij vormen echt een trio, we zijn van alles op de hoogte en we weten wat er moet gebeuren. Daarnaast hebben we de landendirecteuren en de franchisees, dat is een klassieke structuur. Maar de mentaliteit die er nu is, is die van een start-up. We doen het, we testen, we zien of het lukt en we nemen de volgende stap. We gaan vooruit.’

Hoe kan je vooruitgaan tijdens een pandemie?

‘Ik ben in juli 2020 gekomen en we hadden toen geen e-commerce, geen delivery, geen click & collect. We zijn daar direct mee begonnen. Dat was een enorme change voor de mensen. Als ik naar de winkels ging, zeiden ze: “Wij hebben dat niet nodig, onze klanten willen niet bezorgd krijgen, bij ons moet je komen voor de beleving.”

Ja, maar wat als je verplicht gesloten bent… We moeten toch omzet hebben. Dat was een enorm schokeffect, we hebben ons echt moeten aanpassen. Onze mensen moesten leren werken met Uber Eats, Deliveroo, Takeaway.com, met click & collect. E-commerce veranderde zodanig de gewoontes, dat dat heel moeilijk is geweest voor de mensen.

‘Bij sollicitaties vragen ze: hoeveel dagen moet ik naar kantoor komen? Dat is een totaal andere mindset’

Ondertussen zijn ze allemaal mee en zouden ze niet meer zonder kunnen. E-commerce gaat ook blijven. Nu de normale cijfers terugkomen, dacht ik dat e-commerce een stuk verder naar beneden zou gaan, maar het blijft toch wel redelijk stabiel. Het is dus een on top of, wat positief is.

We hebben vorig jaar natuurlijk ook winkels moeten sluiten, omdat er te weinig volume was en we de kosten moesten drukken. Nu we terug open zijn, blijft het wel supermoeilijk voor de mensen die terugkeren uit economische werkeloosheid. Je ziet dat hun spirit een beetje gebroken is.

We gaan daar dit jaar heel veel in moeten investeren, met teambuilding en opleidingen, zodat die mensen de echte spirit van Le Pain Quotidien weer kunnen uitstralen naar hun klanten. We hebben een heel programma hiervoor opgesteld dat we deze maand of februari, afhankelijk van het land, gaan uitrollen.’

Le Pain Quotidien

Le Pain Quotidien heeft meer dan 200 vestigingen in 15 landen, waaronder Nederland. Daar komen binnenkort nog Luxemburg, Griekenland, Marokko en Saudi-Arabië bij. Ook in Zuid-Amerika zijn nieuwe vestigingen op komst. De meeste werken volgens een franchiseformule. Na een gerechtelijke reorganisatie en het instappen van kapitaalfondsen M80 en Cobepa kon Le Pain Quotidien in 2020 een doorstart maken.

De pandemie is nog niet voorbij.

‘Die Covid-crisis is een echte disruptie geweest voor iedereen, voor het bedrijf, voor de aanlevering, voor alles. Je hebt te maken met een crisis die niemand heeft meegemaakt, waarin iedereen zichzelf moet heruitvinden. En dan zijn er nog de vele inconsistenties.

Wij moeten aan al onze klanten vragen dat ze bewijzen dat ze gevaccineerd zijn voor ze binnen mogen komen, maar aan ons eigen personeel mogen we dat niet vragen. Uit de cijfers van geneeskundige dienst weten we dat één op de vier van onze mensen waarschijnlijk niet gevaccineerd is. Dat is heel moeilijk om daar in een bedrijf mee om te gaan.

Ook de mentaliteit op de arbeidsmarkt is veranderd. Als ik nu mensen aanneem, krijg ik niet meer de vraag: hoeveel dagen mag ik thuiswerken?  Ze vragen: hoeveel dagen moet ik naar kantoor komen? Dat is een totaal andere mindset. Dat is een enorme challenge waar we mee te maken hebben.’

Wat staat er nog op stapel voor volgend jaar?

‘We hebben geïnvesteerd in ons brand DNA, we hebben de merkeigenheid laag voor laag bepaald. Er waren 46 logo’s in omloop, dat gaan we terugbrengen naar één. Ook het interieurdesign is aan bod gekomen, de stoelen, de kleuren op de muren… Wat zijn de essentiële elementen? Onze gemeenschappelijke tafel moet dus absoluut blijven.

We zijn dat aan het definiëren voor city stores, voor neighbourhood stores, voor flagship stores, voor kleine kiosken. We rollen dat uit in diverse landen, ook in Frankrijk, België, Nederland en het VK. We gaan dat geleidelijk doen, want door covid hebben we heel veel geld verloren.

‘Er waren 46 verschillende logo’s in omloop, onze avocadotoast was verschillend in alle landen’

We hebben een go-to-market analyse gedaan om te kijken wat de mensen van ons verwachten, onze klanten en niet-klanten. We hebben voor de komende jaren een zevental actiepunten bepaald waar we op gaan focussen.’

Kan je iets meer vertellen over die actiepunten?

‘De mensen verwachten versgebakken brood in de winkel. Daar ga je natuurlijk van zeggen, dat is evident, maar voor ons wat dat niet zo evident. We hebben in deze covid-tijden overal bake-off ovens gezet, zodat er om de vier uur vers brood gebakken kan worden in de winkels. Dat is niet zo simpel, want je moet hiervoor ook de plaats en de infrastructuur hebben. Dat is toch wel een stretch geweest.

De kwaliteit van ons brood is ook een hele belangrijke. De mensen verwachten eigengemaakte producten. Daar hebben we ook veel verbeterd. Er komen kleine snacks die je kan eten on the go, maar dan warmgemaakt. We hebben daar een beetje vertraging, maar dat gaat begin volgend jaar uitgerold worden.

Ons koffieproject is ook heel belangrijk. De koffiebeleving is de laatste jaren enorm geëvolueerd, maar niet bij Le Pain Quotidien. We zijn testen aan het doen met nieuwe machines, met de koffieblend die een beetje anders wordt, met espressokopjes in plaats van een grote bowl. Als je espresso meteen koud wordt in zo’n bowl, dan heb je namelijk geen koffiebeleving.

We zijn bezig met A/B-testen in de winkels, je bekijkt de resultaten na een paar maanden en dan pas ga je het uitrollen. Soms tot grote frustratie van mijn operationelen, die zeggen dat het toch wat sneller mag gaan. Neen, want je moet echt goed weten wat het resultaat is, hoe de klanten het bekijken. Ik wil geen fouten maken in die zaken, dus ik neem liever een maand langer voor ik iets ga uitrollen.

‘Ik was verrast dat Le Pain Quotidien helemaal niet zo gestructureerd was als ik dacht’

We hebben ook een menustandaardisatie gedaan. Voor al mijn landen moet 80 procent van het gamma hetzelfde zijn en 20 procent mag verschillen. Dat zal heel normaal klinken, maar dat was hier niet normaal. Onze avocadotoast, één van onze core products, was verschillend in alle landen.

We hebben alle mensen van food & development samen gezet om alle core products tussen de landen te definiëren. Dat gaat dus ook uitgerold worden vanaf deze maand. Het zijn allemaal kleine stapjes die maken dat het merk een betere beleving gaat hebben. Een beleving die voor de klanten herkenbaar is in de verschillende landen.

We zijn nu ook bezig met een volledig pricing project. Wat is de perceptie van de klanten? Wat willen de klanten betalen voor onze toast avocado of onze croque monsieur? Het gaat dus niet over wat is onze kostprijs en aan hoeveel moet ik het verkopen? In plaats van een kost plus, gaan we nu naar een price perception.’

Wat heeft je het meest verrast bij die projecten?

‘Ik had als buitenstaander het idee dat Le Pain Quotidien een heel gestructureerd bedrijf was. Eenmaal binnen bleek het helemaal niet zo gestructureerd als ik dacht. Iedereen werkte een beetje apart in silootjes, er was heel weinig communicatie, iedereen deed een beetje zijn ding.

‘Als leider ben ik misschien ergens de minst capabele. Ik probeer alleen te kanaliseren’

Ik was verrast dat dat ook kon. Je kon dus 46 verschillende logo’s in omloop hebben. Er waren landen die Le Pain Quotidien te moeilijk vonden om uit te spreken, dus noemden ze het LPQ. Oké, dat kan je zeggen, maar dat als logo gebruiken kan echt niet. Je had landen die zeiden: Le Pain Quotidien dat is Frans, dat begrijpen de mensen niet, dus we vertalen de naam in onze taal. Ook dat kan echt niet.

Als je een sterk merk wilt zijn en je echt wil ontwikkelen, moet je ook een beetje sturen en standaarden hebben. Die waren er te weinig en dat was voor mij ook wel een grote verrassing. Maar daar zijn we nu mee bezig en daar gaan we ook komen.’

Wat voor soort leider ben je?

‘Het is moeilijk om dat over jezelf te zeggen. Mijn cfo en chief growth officer zijn top in hun vakgebied. Ik ben misschien ergens de minst capabele. Ik probeer alleen te kanaliseren en met hun input de juiste beslissingen te nemen.

Als leider heb je meestal wel een sterk karakter, anders kom je er niet. Als ergens een knoop moet worden doorgehakt, dan doe ik dat. Knippen in budgetten of nog pijnlijkere ingrepen, de moeilijke beslissingen neem ik ook. Ik probeer wel te luisteren naar de mensen en ik probeer me te omringen met mensen die op een eerlijke en open manier feedback geven.

‘Ik ben helemaal geen toptalent. Ik vind mezelf juist heel doorsnee’

Je moet jezelf in vraag stellen, nederig zijn en om hulp vragen. Niet denken dat je het allemaal weet. Het gevaar als ceo is dat je een beetje kan vereenzamen. Je moet geconnecteerd blijven, met je mensen blijven spreken, ook extern durven gaan. Het is niet omdat je een bedrijf leidt dat je niet naar een buitenstaander kan bellen en zeggen dat je met een probleem zit. Zie dat je sparringpartners hebt, dat is een hele belangrijke.’

Toen je begon, zei je dit is mijn droomjob. Dat is het nog altijd?

‘Ja, Ik vind dit super, ik doe dit heel graag. Ik heb niet graag een gemakkelijke job. Soms ben je natuurlijk wat gefrustreerd, of weet je niet wat eerst te doen. Als ik daarover met mijn zoon in Londen bel dan zegt hij: “Och mama, stop met klagen alsjeblieft, ik weet dat je dit heel leuk vindt. Als het te gemakkelijk of te normaal wordt dan verveel je je.” En dat is ook zo. Een business zonder nieuwe problemen, zonder nieuwe zaken waarvan je zegt, hoe moet ik daar nu aan beginnen, dat is niet voor mij.’

Maar je slaagt er als toptalent wel altijd in om er een succesverhaal van te maken.

‘Dat weten we nog niet, hé. Dat gaan we zien binnen een paar jaar. Laten we nu eerst beginnen met door covid te geraken. Ik maak me nu toch weer heel veel zorgen over de situatie in bepaalde landen. Laten we het step by step doen, en proberen om er met z’n allen een succesverhaal van te maken.

Ik vind mezelf ook helemaal geen toptalent. Ik vind mezelf juist heel doorsnee. Ik heb gewoon een beetje geluk gehad, hard gewerkt en altijd net dat beetje meer gedaan dan van mij verwacht werd.’