De overgang van het industriële tijdperk naar een groene economie kun je gerust een revolutie noemen. Een revolutie die bovendien grote gevolgen heeft voor het HR-vak en het belang van talentontwikkeling, stelt Podiumauteur Arjan Hamberg.
Afgelopen week gaf ik een lezing over de toekomst van HR. Mijn publiek bestond uit (HR-)adviseurs die zich onder andere bezighouden met reorganisaties. Zij vertelden hoe zij bij hun opdrachtgevers worstelden met allerlei ‘technische’ vraagstukken over afspiegeling en functiematrixen. Het beeld dat zij schetsten van mensen in organisaties, medezeggenschapsorganen en vakbonden heeft grote overeenkomsten met het reanimeren van mensen. Alleen zijn de organisatieadviseurs bezig een oude en terminale patiënt in leven te houden, een frustrerende en demotiverende bezigheid.
Zoals dood en leven bij elkaar horen, zo vergaan bepaalde organisaties en ontstaan nieuwe samenwerkingsverbanden. Uit de verhalen van de aanwezige adviseurs bleek echter hoe de discussies binnen organisaties medewerkers juist belemmeren om te werken aan een nieuwe toekomst, waarin talent in een andere vorm tot ontwikkeling kan komen.
Talent in het industriële tijdperk
Binnen het industriële tijdperk betekende kennis macht. Kennis vertegenwoordigde economische macht, omdat de opslag en distributie van kennis geld kostte. Dankzij de computer, het internet en sociale media is de economische waarde van kennis gereduceerd tot € 0 aangezien de opslag van kennis nagenoeg onbeperkt is tegen zeer lage kosten en de distributie dankzij sociale media ook vrijwel gratis is.
Dit is een bom onder zeer veel verdienmodellen, niet in de laatste plaats onder die van professionals. Het verdienmodel van de professional is het loondienstverband. Binnen het loondienstverband worden kennis, ervaring en informatie – populair gezegd talent – geruild tegen een salaris. De kosten van het loondienstverband wogen op tegen de voordelen die 'het bezitten' van talent heeft.
Tot nu toe waren leren en talentontwikkeling vaak kennis verzamelen om je zo een hogere positie in de hiërarchie te verwerven. Het ging vooral om het hebben van de juiste eigenschappen en om de prestaties die deze eigenschap opleverden. In die situatie lijkt talent inderdaad iets dat te ‘managen’ is en daarvoor bleek het loondienstverband een erg nuttig instrument.
Zo werd het loondienstverband de norm in onze samenleving. Het dienstverband bood de mogelijkheid om een pensioen op te bouwen, leningen af te sluiten en een huis te kopen. Daarnaast bood het loondienstverband binnen bedrijven recht op een kerstpakket, winstdeling of het volgen van een opleiding om maar iets te noemen. Wij hebben als HR-professionals een enorm instrumentarium ontwikkeld gericht op de (blanke, mannelijke) kostwinner in loondienstverband.
Van talentmanagement naar talentontwikkeling
Nu het bezit van kennis niet langer het onderscheidende vermogen van de samenwerking is, verandert ook de focus op talent. Het gaat er namelijk om de juiste vraag boven tafel te krijgen en daarop vervolgens kennis te organiseren en te leren. In de hierboven genoemde werkdefinitie van talent verschuift de aandacht naar de context van talent, de situatie die het talent uitlokt.
Het is niet raar dat we een gigantische toename zien van het aantal zzp’ers en andere flexibele samenwerkingsvormen. Dit is eenvoudig te verklaren vanuit het gegeven dat de waarde van het bezit van kennis volledig is ingestort. Werd oorspronkelijk de economische waarde bepaald door diegene die de kennis bezit, dan is de machtsbalans nu verschoven naar de eigenaar van de vraag en degene die de oplossing kan organiseren.
Kijken we naar de wereld om ons heen dan zien we een complete implosie van grote organisaties (gericht op bezit) en een massale verschuiving naar communities (gericht op delen en organiseren). Het systeem zoals we het nu kennen, heeft het einde van zijn levenscyclus bereikt. Dit leidt chaos en tot het ontstaan van een nieuwe ordening. Wanneer talent ‘uitgelokt’ moet worden, is de bezieling van mensen iets om aandacht te geven, veel aandacht. Talentontwikkeling is optimaal wanneer de context ruimte biedt voor intrinsieke motivatie:
- Autonomie: het verlangen om regie te voeren over het eigen leven;
- Meesterschap: de drang om steeds beter te worden in iets wat ertoe doet;
- Zingeving: de behoefte om iets te doen in dienst van iets groters dan jezelf.
Talentontwikkeling en reorganisaties
Het ‘grappige’ bij reorganisaties is dat adviseurs nog steeds uitgaan van de beste kennis in eigendom van de organisatie. Er is dus geen enkel perspectief op de nieuwe wereld die aan het ontstaan is. Deze vorm van navelstaren zal de problemen binnen organisaties eerder versterken dan verzwakken.
In reorganisaties grijpt HR naar de instrumenten die we in de afgelopen decennia in een oude economie hebben ontwikkeld. Die hebben toen zeker gewerkt: als het bezit van kennis macht is, is het logisch dat je snijdt in dat bezit als het water aan je lippen staat. Het is dan ook logisch dat je de meest waardevolle talenten voor de schatkamer bewaard. Maar nu is dat volslagen onzin. Het internet en de sociale media hebben de schatkamer van je talenten 10 jaar geleden al geplunderd, je kaas is allang gepikt. We moeten op zoek naar nieuwe kaas.
Bij reorganisaties moet het dus gaan over de vragen van klanten die moeten worden opgelost en daarin moeten we mensen meenemen. De samenwerking die de beste oplossingen kan organiseren, heeft immers een voorsprong op zijn concurrent. Dat eerlijke verhaal moet worden verteld zodat mensen kunnen rouwen om wat ze hebben verloren maar ook kunnen bouwen aan iets nieuws. Dat nieuwe is er namelijk ook en dat biedt mensen veel kansen. De professional zal niet langer meer bezit zijn van het abstracte construct ‘organisatie’, maar ‘managet’ zijn talent zelf in relatie tot het samenwerkingsverband waarvan hij deel uitmaakt.
In het kennistijdperk gaat het er niet om dat je over de juiste kennis beschikt, maar dat je in staat bent door leren en werken de juiste kennis te ontwikkelen. In die samenwerkingsvorm gaat het niet om het managen van talent maar om het organiseren van de oplossing. Samenwerken wordt daarbij belangrijker dan ooit, omdat de oplossing niet ontstaat door het uitvoeren van een aantal opeenvolgende handelingen, maar in de interactie.
Revolutie voor HR
HR-professionals hebben verstand van het organiseren van samenwerken en die kennis moeten ze toepassen bij organiseervragen. Het toepassen van die kennis over samenwerken zal leiden tot nieuwe kennis over samenwerken en leren. Reorganisaties moeten dus niet uitsluitend gaan over functiematrixen, sociale plannen en het afspiegelingsbeginsel, en gaan verder dan angstige gesprekken met de medezeggenschap. HR houdt zich wel bezig met
- het versterken van het organiserend en lerend vermogen van de samenwerking
- de toepassing van kennis
- de (talent)ontwikkeling van mensen
-
de waardebelofte aan de klant
De HR-professional die zichzelf ziet als ontwikkelaar en beheerder van het bestaande instrumentarium zal worden meegezogen in de ineenstorting van het systeem. De HR-professionals die op tijd hun aandacht richten op de verbinding van mensen en hun werk, op het ontwikkelen van talenten en het oplossen van organiseervragen, hebben veel kansen.
Eerdere bijdragen:
- Jeugdwerkloosheid is ook uw probleem
-
Van talent verspillen naar oplossingen organiseren
-
Lastige jongeren of lastige organisatie
- Veranderen is een (natuurlijke) handigheid
Over de auteur:
Dit artikel is geschreven door Podiumauteur Arjan Hamberg, strategisch adviseur HRD en duurzame organisatie-ontwikkeling van Lumax Producties.
Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
