Met je onbewuste, op de korte termijn gefocuste en op seks beluste brein ben je helemaal niet geschikt om een complexe organisatie te leiden. Althans niet op de manier waarop je denkt dat je dat moet doen.
Sven Gall zegt het niet met bloemetjes in Neuromanagement, dat op 30 mei uitkomt. Hij studeerde toegepaste neuropsychologie aan MIT en helpt vanuit zijn eigen bedrijf Bygman al meer dan tien jaar organisaties grip te krijgen op gedrag en haperende motivatie.
Het kan je namelijk een hoop gedoe besparen als je weet hoe je brein werkt en hoe dit doorwerkt in je leiderschap en de organisatie. Gall verrijkt hiervoor de oude, vertrouwde managementtheorieën met inzichten uit de neurowetenschap.
Hij geeft je in zijn boek niet alleen veel uitleg, maar ook de tools en de protocollen om je niet te laten vangen door de trucs van je brein. Voor MT/Sprout zoomen we in op vier neurologische valkuilen voor managers.
#1 Waarom je continu brandjes blijft blussen
Je brein is gemaakt om alle onzekerheid zo snel mogelijk uit te bannen. Je natuurlijke reflex is om snel inzicht en overzicht te willen hebben. Daarvoor maakt je brein gebruik van shortcuts: onlogische verhaaltjes, slordige verbanden, patronen die niet kloppen en onjuiste conclusies.
Het doel is om de werkelijkheid er bedrieglijk simpel uit te laten zien. Hiermee kom je tot oplossingen die niet passen bij de werkelijke problemen. Maar je brein is ook voorgeprogrammeerd op actie. Snel afstemmen, afhandelen en de vaart erin houden. Dat geeft een lekkere dopaminekick. Dopamine is zo je eigen partydrug.
Niets geeft zo’n tevreden gevoel als naar huis gaan met een paar vinkjes op je to-do-lijstje. Foute aanpak volgens Gall. Je onderschat stelselmatig de complexiteit van je eigen organisatie. Je schat in al je haast een probleem veel te eenvoudig in.
Vertragen is de boodschap
Je drang naar actie zorgt bovendien voor ‘een naïeve versimpeling’ van je oplossing. Een oplossing die niet past bij complexe problemen. Die hooguit tijdelijk werkt en weer andere problemen veroorzaakt. Nog meer brandjes blussen.
Vertragen is hier de boodschap. ‘Snoeihard je eigen ideeën ter discussie stellen en toegeven waar je veel te snel door de bocht bent gegaan’, schrijft Gall. Zo haal je je eigen reflexen en die van je collega’s uit het proces.
Laat los wat al is bedacht. Zoek alternatieven en gebruik er gerust één als parkeerplaats voor te grote of te ingrijpende zaken. Toets het gekozen alternatief buiten je eigen belevingswereld. Maar zo vertragen is niet simpel. Begin daarom klein en blijf oefenen.
Lees ook: Drie baanbrekende inzichten van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman
#2 Waarom je met data de controle juist verliest
Ben je net een ekster, verslaafd aan shiny dashboards en rapportages? Productiviteit, efficiëntie, omzet, rendement: je kunt het allemaal in realtime aflezen. Van Gall moet je hiermee serieus oppassen.
Al die cijfertjes en grafieken geven je alleen maar de illusie van controle. Je brein overschat schromelijk hoeveel controle je in werkelijkheid hebt. Maar dat heerlijke gevoel is natuurlijk veel fijner dan het gedoe in de chaotische werkelijkheid.
En dus ga je mee met die ‘schijnwerkelijkheid’. Je bedenkt oplossingen vanuit die data en vindt het raar als ze in de praktijk niet blijken te werken. Je eerste reflex is dan nog meer informatie verzamelen. Beter is het om op de werkvloer te gaan kijken en uit te zoeken wat er echt aan de hand is.
Versimpelen is beter
‘Een gezonde terughoudendheid met betrekking tot het vertrouwen in je eigen rapportages gaat je een heel stuk dichter bij de werkelijkheid brengen’, schrijft Gall. Je moet je ervan bewust zijn dat al die data je eerder snel van de werkelijkheid wegtrekken. ‘En dat je daarmee je controle eerder verliest dan vergroot.’
‘De rapportages gaan zo een eigen leven leiden in plaats van dat ze op de achtergrond ondersteunen om tot goede besluiten te komen’, schrijft Gall. Een van zijn tips: hou rapportages pijnlijk simpel. Zo voorkom je dat informatie wordt verdraaid om je verwachtingen te bevestigen. Of dat je die anders gaat interpreteren zoals die bedoeld is.
Lees ook: Leidinggeven zonder cijfers: zo kun je sturen op output
#3 Waarom je strategieën en plannen sneuvelen
Een strategie opstellen voor de toekomst. Spelen met je verbeelding. Even dromen zonder de waan van de dag. Je brein wordt ondertussen verwend met ‘heerlijke dopaminepieken’ en je toekomst wordt gevuld met mooie beloftes.
Je brein haalt hier een geraffineerd trucje uit: je hebt de strategie (of projectplan of oplossing) bedacht in je hoofd. Daardoor reageert je systeem alsof het doel al is behaald. Dat succesgevoel is er al, je bloeddruk daalt, je ontspant. Je hoeft zelfs niets meer te doen, de beloning is al binnen.
Als je er toch mee verder gaat, sla je vaak een belangrijke stap over: je plannen ‘aan gruzelementen laten slaan’ door de realiteit. ‘In plaats van ons echt te verdiepen in wat er nodig is om plannen te verwezenlijken, verwoorden we de verlangens op papier, plakken er een schijnbaar logisch tijdpad op, zetten er een aantal goed klinkende targets bij, noemen het ‘een goed plan’, roepen twee keer ‘Tsjakkaa!’ en laten het dan los.’
Luchtkastelen slaan niet aan
Zo zadel je de anderen op met je eigen onrealistische verlangens. Luchtkastelen worden niet opgepakt in organisaties. Ze belanden in een la, de onderste. En dat frustreert, maakt je kwetsbaar als manager.
‘We betitelen het als weerstand en onwil tegen verandering, terwijl het eigenlijk ons natuurlijk onvermogen of onze onwil is om in een vroeg stadium onze dromen en verlangens rigoureus te toetsen aan de realiteit’, aldus Gall.
De sleutel voor echt succes is dat je juist de tegenslagen en faalmomenten vooraf gaat laden en daarmee dus ook het vooruitzicht op dopaminepieken. Er is niets bevredigender dan een probleem oplossen. ‘Zeker als het een probleem is dat je hebt voorspeld, dat je al van verre aan zag komen. Het gevoel van controle dat je dan krijgt, versterkt je motivatie om door te gaan.’
Lees ook: Waarom werken voor een baas onnatuurlijk is
#4 Waarom je jaarlijkse bonussen moet afschaffen
Je wil graag meer engagement in je organisatie, meer betrokkenheid, eigenaarschap, verantwoordelijkheid en samenwerking. Gall vraagt je om een pittige stap te nemen: schaf de jaarlijkse cyclus met beoordelingen en bonussen meteen af.
Dat is ‘niets meer dan een middel voor het bestraffen van slecht gedrag’. Het motiveert niet om mensen één keer per jaar verantwoordelijk te houden voor zaken waar ze heel weinig invloed op hebben. Maar je koppelt daar wel een stevige consequentie aan.
‘De dreiging van een slechte jaarlijkse beoordeling, het inhouden van een mogelijke salarisverhoging, het niet door laten gaan van een promotie of cancelen van een mogelijke opleiding hebben vrijwel hetzelfde effect als een stevige stroomstoot.’
‘Dergelijke stroomstoten leiden alleen maar tot teleurstelling, wrok, het gevoel afgewezen te worden. Medewerkers haken af, trekken zich terug en leveren alleen nog het absolute minimum, net genoeg om geen slechte beoordeling te krijgen.’
Lees ook: Waarom Voys-ondernemer Mark Vletter niet aan bonussen doet
Uitnodiging tot slecht gedrag
Geef je mensen een vast salaris, betaal net iets beter dan de concurrent en koppel er geen prestatie-incentives aan, adviseert Gall. ‘Zo haal je de discussie over beloning uit je organisatie en kan iedereen zich concentreren op de dagelijkse werkzaamheden, die weer de bodem worden voor samenwerking en intrinsieke motivatie.’
Hij signaleert in zijn boek meer problemen met het geven van bonussen. Ze leveren geen betere resultaten op, integendeel. Bij individuele salesbonussen maak je teamleden elkaars concurrenten. Je maakt de verleiding alleen maar groter om bijvoorbeeld informatie achter te houden of onderhandse afspraken met klanten te maken.
Na verloop van tijd is elkaar helpen, problemen oplossen, klanten delen en open kaart spelen er niet meer bij. ‘Je zet het bevredigingscircuit voor de korte termijn in the lead. Het ‘alles wat ik pakken kan en f*ck the rest’-systeem’, schrijft hij.
Ook exorbitante beloningen voor topmanagers werken niet. Het neuropsychologische probleem bij bonussen is dat ze onbewust niet alleen al in ontvangst zijn genomen, maar ook al uitgegeven.
Onverwachte beloningen
Het vooruitzicht dat een bonus niet zal worden uitbetaald, voelt voor je brein als afpakken. ‘En dat zet in veel gevallen onbewust manipulatief gedrag in werking. Gedrag dat bovendien ook geladen is met een behoorlijke dosis macht, dus ook moeilijk door omstanders te corrigeren is.’
‘Onze dopaminesystemen hebben op zich geen moraal. Maken geen onderscheid tussen goed of fout. We optimaliseren ons gedrag in de richting van wat we willen bereiken.’ Als het over het zeker stellen van bonussen gaat, is dat ‘meestal niet het genereuze, betrouwbare, transparante, loyale, opmerkzame, empathische gedrag dat we graag zouden willen zien van mensen op deze posities.’
De enige beloning die echt werkt, is ‘de volslagen onverwachte waardering’. Een extraatje dat je mensen niet zien aankomen. ‘Onverwachte beloningen veroorzaken vuurwerk in ons brein.’
Neuromanagement: het nieuwe managementparadigma is geschreven door Sven Gall. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.
.
.
.
