Competentiemanagement is een veel gebezigde manier om mensen te laten presteren. Toch zijn er ook alternatieven: aansturen op talent bijvoorbeeld.
Bij een groot Nederlands bedrijf verzocht onlangs een manager de HR-afdeling beleefd om het huidige competentiemanagement systeem te bespreken; hij kon zich niet vinden in het noteren van vaardigheden waar de medewerkers nog niet goed genoeg in waren. Meteen een mail terug: hij had nog niet aan de eisen voldaan en moest absoluut meteen zo’n rapport opstellen. En direct ook met cc aan zijn baas, aan de directeur HR, aan de CEO. Een krampachtige reactie en kennelijk geen opening voor gesprek. Wat is hier aan de hand?
Competentiemanagement
In veel organisaties heeft competentiemanagement een hoge vlucht genomen. Eerst, als het goed is, wordt bepaald wat nodig is om de organisatie te laten functioneren, dan welke competenties daar een bijdrage aan leveren, vervolgens maken we daar een lijst van en leggen de medewerkers langs de competentielat om te bezien wat er aan de noodzakelijke competenties nog ontwikkeld moet worden. Veel organisaties stappen met hun competentiemanagement in twee diepe valkuilen, die van het onderdeel-denken, en die van het instrumentalisme. Het netto-effect is demotiveren van medewerkers. Voor werkelijk zeer effectieve groepen, zogenaamde high performance teams, is juist sturen op talenten, in plaats van op competenties, een voorwaarde.
Lexus-verhaal
Het onderdeel-denken gaat ervan uit dat ook mensen uit onderdelen bestaan. Competenties zijn dan onderdelen die samen het functioneren van een mens bepalen. Zo’n beetje als het Lexus-verhaal: neem van alle auto-onderdelen die er zijn de beste, verbeter die, en zet de verbeterde onderdelen weer in elkaar tot één auto. Voilà, een super auto. Maar mensen zijn nu eenmaal geen Lexus. Het menselijk functioneren is eindeloos veel complexer. Het vergt dat de mens als één geheel presteert en dan ook nog samen met teamgenoten die elkaar onderling allemaal beïnvloeden.
Er bestaan vellen papier waarop in zeer vele kleine vakjes een schilderij is nagebootst. Als je elk vakje inkleurt volgens het voorschrift verschijnt het schilderij, niet om aan te zien! Nou ja – voor een kind, met veel goede wil en weinig eisen gaat het een beetje op een schilderij lijken. De werkelijke kracht van het oorspronkelijke schilderij is echter het geheel. Net als bij mensen. Toch krijgen ontelbaar veel managers per kwartaal formulieren uitgereikt waarop hun medewerkers (en zijzelf) als zo’n vakjes-vel weergegeven zijn. Of ze willen uitzoeken welke vakjes nog niet goed genoeg zijn, dan kunnen die ontwikkeld worden. Leidinggevende en medewerker vullen samen een formulier in, in plaats van dat ze samen een goed gesprek hebben. Dit is in feite ‘deficiëntie-denken’: ik kijk wie welke deficiënties heeft en daar ga ik van vragen om dit in een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) te noteren. Weer zo’n instrument, of de medewerker maar even op wil schrijven wat er niet goed gaat, waar hij of zij iets mankeert. Dat staat natuurlijk niet letterlijk op zo’n formulier, maar is wel de kern van de vraag. We weten al jaren dat dit demotiveert, elk jaar is er wel weer iets anders dat niet deugt. En als er niet zoiets is, dan verzin je het maar, want het formulier moet nog wel ingekleurd worden.
Wanneer je jaar in jaar uit stuurt op wat er niet deugt gaan mensen na een poosje.. niet deugen. Er is geen boek over menselijke ontwikkeling of gedrag dat daar geen aandacht voor vraagt. Toch lijken niet alle HR-afdelingen dat te willen horen, getuige het eerdere voorbeeld van de mail aan de HR-afdeling.
Sturen op talent
Een aangenaam alternatief is het sturen op talenten. En dan niet door het woord ‘competentie’ te vervangen door het woord ‘talent’, maar door werkelijk te kijken naar wat mensen goed kunnen, waar ze energie van lijken te krijgen. Een beetje leidinggevende weet dat al van zijn mensen, en hoeft niet te wachten op de jaarlijkse functioneringsronde om er iets mee te doen. Overigens kom je dan natuurlijk ook terreinen tegen waarop iemand helemaal geen talent heeft en er ook geen plezier aan beleeft. In dat geval betreft dat niet een te verbeteren competentie, maar een aspect van zijn werk waar hij niet geschikt voor is. Afhankelijk van de taak en de mogelijke verdeling in een team kan dat dus leiden tot afscheid. Liever dat, dan gaan sleutelen aan iets wat er toch niet in zit. In de praktijk blijkt dat verstandige leidinggevenden heel goed in staat zijn de taken en eisen zo te verdelen in een team dat het werk wordt gedaan. En wanneer dat is op basis van talenten nog met plezier ook.
HR-manager lui?
Het grootste raadsel is echter dat wanneer men met HR-professionals praat en met managers, die samen zo’n deficiëntie-instrument in leven houden, dat ze allemaal zuchten, het hoofd schudden en er graag vanaf willen. Bij elk verhaal over talentmanagement zijn ze daar positief over, maar ja – de anderen.. Hoe kan dat nu? De HR-professionals zeggen dat de managers te lui zijn om werkelijk de ontwikkeling van hun mensen te sturen en dus om instrumenten vragen (die zij dan maar ontwikkelen), de managers zeggen dat ze er bij de HR-professionals niet doorheen komen en aan een soort staf-dictators moeten gehoorzamen (en dat nog doen ook, want HR schijnt een geheimzinnige rol te spelen in beoordelingen). Maar in plaats van een constructieve discussie verschijnen er krampachtige mailtjes met veel cc’s over wat de ander verkeerd doet.
In organisaties waar dat gebeurt moeten lijn en (HR-)staf misschien maar eens in een onderling functioneringsoverleg. En als het even kan beginnen met de vraag, waarvan je hoopt dat dat altijd het begin van een functioneringsgesprek zou zijn, “Leuk je te zien – hoe gaat het met je?”
Over de auteur: Prof. Dr. Jan de Vuijst is verbonden aan de TiasNimbas Business School.
Over het Podium: Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
