Het debat over platformen concentreert zich vaak op de platformen die ontstaan zijn vanuit startups, zoals Uber, AirBnb en Takeaway. Veel van de grote voorbeelden die we kennen zijn echter niet gestart als platform. Zo begonnen Amazon en bol.com als boekenverkoper en startte Zalando ooit als online schoenenshop. De laatste kondigde nog maar drie jaar terug zijn platformambities aan. Ondertussen komt tien procent van de omzet vanuit het platform en dit moet in 2025 zijn gegroeid tot veertig procent.
‘Ook Apple, Microsoft en Facebook begonnen vrij traditioneel vanuit een platformperspectief en adopteerden pas later de platformstrategie’, zegt Martijn Arets. Hij analyseert in zijn boek Platformrevolutie de belangrijkste ontwikkelingen binnen de platformeconomie. ‘Bestaande organisaties kunnen er dus ook voor kiezen in een later stadium een platformstrategie te adopteren. Mits je de juiste keuzes maakt.’
Potentie
Arets ziet een aantal eigenschappen van geslaagde platformen. ‘Ze verlagen transactiekosten waardoor markten kunnen groeien, kosten worden verlaagd, organisaties kunnen hun product of dienstenaanbod verbreden en crossselling tussen verschillende diensten is mogelijk. Er liggen nog veel kansen. Neem bijvoorbeeld Funda. Op het moment dat mijn huis op Funda komt, weten ze dat ik een nieuw huis zoek of heb gevonden, dat ik een hypotheek en een verhuizer nodig heb en misschien wel een schilder kan gebruiken. Maar het enige wat ze me nu verkopen is een advertentie via mijn makelaar. Dat is een gebied waar ze zich heel ver in door kunnen ontwikkelen. En dit geldt voor veel meer bedrijven.’
Denkt jouw organisatie aan een platformavontuur? Bezint eer ge begint. Zeven strategische vragen voordat je je in het platformavontuur stort.
#1. Legacy
Veel organisaties zien hun legacy als een handicap, ziet Arets. ‘Organisaties willen innoveren, maar voelen zich verhinderd door bestaande systemen, innovatie remmende processen en de vele mensen in dienst. Die erfenis heeft vaak een negatieve bijsmaak, terwijl je het ook om kunt draaien.’ Zo hebben bestaande organisaties klanten, kennis en een sterk merk dat vertrouwen uitstraalt naar stakeholders. Een mooi voorbeeld is Navigate van Port Rotterdam, dat de ambities heeft de ‘OV9292 voor alle havens en logistiek ter wereld’ te worden. ‘Daarbij is de legacy van Port of Rotterdam ingezet om het platform succesvol neer te zetten en met het uitspreken van de ambitie komt er een eind aan het vertrouwde lenen op het merk en de reputatie van de haven.’ Uiteindelijk moet een nieuw platform op eigen benen kunnen staan.
#2. Wat is de kern?
Soms lanceren bedrijven innovatieve en willekeurige platformproposities, terwijl minder goed is nagedacht of het bij het huidige bedrijf past. Kijk vanuit de kern van jouw business. Waarvoor zijn we ooit begonnen? Wat is de oplossing die we bieden en voor wie? En is de manier waarop we het nu organiseren nog wel de beste manier? Arets wijst naar Transferwise, een online ‘currency exchange’ platform waar je via een slimme ‘peer-to-peer’-tecnhiek internationaal geld kunt overmaken. ‘Het platform verscheept vijf miljard euro per maand tegen een fractie van de kosten bij een traditionele bank voor een dergelijke transactie. Naar eigen zeggen brengen ze zo jaarlijks anderhalf miljard euro minder in rekening bij gebruikers.’ Deze oplossing trekt ondertussen ook de aandacht van traditionele banken. Zo heeft het Spaanse Santander een soortgelijk platform opgetuigd.
#3. Welke plek binnen de organisatie?
Enerzijds wil je optimaal gebruik maken van de legacy van de organisatie, anderzijds wil je de procedures, processen en aannames binnen het bedrijf zoveel mogelijk vermijden. De vraag is dus welke plek in je organisatie het meest geschikt het is voor het opzetten van een nieuw platform. Zowel letterlijk, als figuurlijk. ‘Kijk je naar de fysieke plek, dan wordt er vaak gekozen om het initiatief in het eigen gebouw te huisvesten. Zo besloot ABN-AMRO zijn innovatieafdeling een prominente plek te geven in het hoofdkantoor aan de Amsterdamse Zuidas. Die zichtbaarheid is fijn voor de organisatie, inspirerend voor bezoekers en goed voor het imago van de bank, maar kan ook tegen je gaan werken. Het schept namelijk ook verwachtingen. Het zijn dure meters, de omgeving rekent al snel op baanbrekende innovaties en in het geval van ABN-AMRO gingen al snel mensen zich bemoeien met de succesindicatoren van de afdeling. Soms heeft het voordelen als je minder zichtbaar bent. Je kunt onder de radar aan een team kunt gaan bouwen en creëert een free space.’
En dan de figuurlijke plek van innovatie. Volgens Arets wordt vaak ten onrechte besmuikt op corporates gereageerd als het innovatie aangaat. ‘We zijn niet bepaald vergevingsgezind richting corporates. Ze hebben niet heel veel ruimte om op hun bek te gaan. Als een startup faalt dan waarderen we de poging, maar als de ANWB of de Rabobank faalt dan is het cliché bevestigend. Voor grote bedrijven is het goed dat te beseffen.’ Zo kiest IKEA ervoor om de antwoorden voor zijn businessvragen van morgen te laten onderzoeken door het externe innovatielab Space10 en vestigen steeds meer organisaties nieuwe (platform)initiatieven in nieuwe kantoren of externe innovatieve omgevingen.
#4. Wat doe je zelf wel en niet? En hoe borg je continuïteit?
Een van de dilemma’s van platformondernemingen is dat je snelheid kan maken door het uitbesteden van zaken. Het voordeel dat je als bestaande organisatie toegang tot geld hebt, kun je inzetten voor het inkopen van bepaalde expertise. Maar behoud wel zelf de kennis in huis om een gelijkwaardige gesprekspartner te zijn en houd de leiding over het proces, waarschuwt Arets.
‘Houd bij het maken van de keuze wel of niet uitbesteden rekening met de continuïteit. Wie sterk afhankelijk is van een leverancier, loopt een risico. Je kunt er ook voor kiezen om bij de start op te schalen met externe partners, om op termijn een eigen team te bouwen.’ Zo is bijvoorbeeld het pechhulp on demand-platform RoadGuard van Centraal Beheer ontwikkeld met een extern bureau. Waar het bureau in het begin het grootste deel van de ontwikkeling en strategie op zich neemt, legt het gaandeweg steeds meer taken neer bij de opdrachtgever.
De opkomst van platformen in verschillende branches heeft ook gezorgd voor samenwerking tussen bedrijven die elkaar eerder als concurrent zagen om zo een front te vormen tegen nieuwe spelers op de markt. Zo brachten BMW en Daimler in 2019 hun mobility as a service-activiteiten samen onder één dak en investeerden de twee een miljard dollar in diensten als Free Now, Park Now en Share Now. Het gebeurt ook op kleinere schaal. Zo stonden twee zelfstandige schoenenretailers in 2010 voor de keuze zich aan te sluiten bij bol.com of zelf starten met een platform. Het werd het laatste, omdat ze niet alleen hun schoenen naar bol zouden brengen, maar ook hun data. Ondertussen hebben zich ruim zestig winkeliers aangesloten bij TopShoe.
#5. Kannibalisatie of aanvullend?
Een vraag die binnen iedere organisatie met platformambities gesteld gaat worden: gaat het ten koste van de bestaande business of komt er nieuwe business bij? ‘Kannibaliseert het platform op bestaande activiteiten dan kan het uitdagend zijn de nieuwe kansen intern te verkopen. Beoog je er aanvullende business mee binnen te halen dan kun je op meer medewerking rekenen’, zag Arets in de praktijk. Het is in beide gevallen interessant terug te grijpen op de legacy van de organisatie. De platformdeskundige wijst bijvoorbeeld naar YoungCapital dat startte met YoungOnes, in een aparte bv, met voormalig YoungCapital-medewerkers. Op het platform kunnen freelancers die willen bijverdienen klussen vinden in de retail-, horeca-, koeriers- en zelfs verhuisbranche. ‘Zij maken veel gebruik van de intercedenten van YoungCapital om aan klanten te komen. Het kan zijn dat het platform in het begin aanvullend is, maar op termijn kannibaliseert. De interne communicatie hierover is cruciaal.’
#6. Businessmodel
Platformen zijn meestal niet heel creatief in het businessmodel, ziet Arets. Zo is de marge op transacties leidend en sporadisch komt er een abonnementsmodel voorbij. Soms verdienen platformen aan het verkopen van extra dienstverlening en service. ‘De uitdaging van platforms is dat de kosten van de operatie van het platform volledig gedragen moet worden door de inkomsten uit de transacties die via het platform lopen. Voor platformen van bestaande organisaties ligt dit anders.’ Deze platformen kunnen op verschillende manieren waarde toevoegen voor de organisatie. ‘Ze kunnen bijvoorbeeld bijdragen aan merkbekendheid en merkvertrouwen, loyaliteit van bestaande klanten of verbetering van dienstverlening.’
#7. Ambitie en succes
Het zijn volgens Arets de minst vooraf gestelde vragen, maar misschien wel de belangrijkste: wat is de ambitie en wanneer is het beoogde platformavontuur een succes? ‘Deze vragen beantwoorden, zorgt ervoor dat iedereen weet waar je heen wilt. Zo moet een nieuw initiatief voor de ANWB tenminste honderdduizend leden bereiken. Andere organisaties denken in omzet- en winstdoelstellingen of klanttevredenheid. Bij het bepalen van de ambitie hoort ook de vraag of het platform een project is of een fundamentele verandering. Zo had de gemeente Amsterdam ooit het idee een alternatief voor Airbnb in de markt te zetten, maar was er geen bereidheid serieus te investeren. Het wordt vaak onderschat dat het serieus optuigen van een platform ook flinke investeringen vraagt.’
Het scherp neerzetten van ambities en succes heeft ook zijn keerzijde. ‘Het gevaar is dat je te weinig ruimte geeft aan nieuwe inzichten uit het proces die je vooraf niet zag aankomen. Zo kwam Centraal Beheer erachter dat zijn pechhulp on demand-platform RoadGuard ook waarde heeft voor bestaande lopende pechhulpverzekeringen en dat het een goede oplossing zou zijn voor wagenparkbeheerders van bijvoorbeeld taxibedrijven. Bijvangst waar ze vooraf niet aan gedacht hadden.’
