Terwijl de hele retailbranche zucht onder de recessie, openen outletcenters dagelijks lachend de deuren. Zo gaat Het Designer Outlet Roermond uitbreiden met 35 winkels, waarmee 200 extra voltijdbanen worden gecreëerd. "We zijn volstrekt anti-cyclisch", zegt directeur Marc Bauwens daarover inNRC Handelsblad. Ook op Europees niveau zijn de centra voor goedkope merkkleding populair. Bij investeerders, zo blijkt uit onderzoek van Jones Lang LaSalle, maar ook bij de consument. Zo steeg het aantal shoppers bij de outletcenters van Value Retail, dat negen centra verspreid over heel Europa bezit, met 55 procent in het eerste half jaar van 2009, vergeleken met de eerste helft van 2008.
Flop – Guido Dumarey
Punch-ceo slaat door
Stel, je bent topman van een investeringsmaatschappij met de welluidende naam Punch International. En er komt een vakbondsman op bezoek. Wat doe je dan? Precies, je haalt uit. Begin juni heeft Punch-topman Guido Dumarey op die manier de Belgische vakbondssecretaris Wim Penninckx gevloerd. Bij dochterbedrijf Punch Graphix wilde Dumarey 25 van de 230 banen schrappen. Een dag na de directievergadering, waar het eerste ontslagvoorstel wordt afgeschoten, gaan de werknemers op advies van de bond gewoon aan het werk. Daarop slaan de stoppen door bij Dumarey. Na een felle discussie met Penninckx haalt hij uit en schopt zelfs nog even na als zijn slachtoffer op de grond ligt,
AI faalt niet door techniek, maar door gebrek aan leiderschap: vier vragen die je jezelf moet stellen
In samenwerking met Radboud Universiteit - AI belooft productiviteit, snelheid en slimmere besluiten. Maar wie kunstmatige intelligentie alleen ziet als efficiëntietool, mist de echte uitdaging. Want de grootste bottleneck zit niet in tool. Die zit in leiderschap.
Veel ondernemers beginnen met AI waar het logisch voelt: quick wins, repetitief werk, content, klantenservice, data-analyse. Prima startpunt. Maar daarna wordt het spannender. Wat doet AI met verantwoordelijkheid? Met vakmanschap? Met motivatie? En met de kennis die normaal gesproken tussen collega’s wordt uitgewisseld?
Volgens Vera Blažević, hoogleraar Digital Marketing aan de Radboud Universiteit, bestaat er geen standaardrecept. ‘Ook binnen één bedrijf kunnen mensen heel verschillend denken over de inzet van AI. Daar is geen pasklaar antwoord op.’
Haar collega Wolter Pieters, hoogleraar Work, Organisations and Digital Technology, ziet hetzelfde patroon. ‘Technologie is zelden het echte probleem. Het gaat om de keuzes die leiders maken over werk, samenwerking en verantwoordelijkheid.’
Vier vragen die elke leider zichzelf moet stellen voordat AI echt impact kan maken.
Wie is er straks nog verantwoordelijk?
Zodra AI beslissingen ondersteunt of zelfs neemt, klinkt al snel de geruststellende oplossing: zorg voor de zogenaamde human in theloop.
Dat klinkt verstandig, maar Pieters plaatst daar kanttekeningen bij. Als medewerkers vooral bezig zijn met het controleren van AI, verdampt een deel van de productiviteitswinst. Bovendien wordt hun werk er niet per se leuker van.
En daar komt nog iets bij: AI-systemen zijn vaak lastig te doorgronden. Zelfs hoogopgeleide medewerkers kunnen niet altijd beoordelen hoe een algoritme tot een conclusie komt.
Explainable AI kan helpen, doordat systemen hun redenering beter inzichtelijk maken. Maar ook dan blijft de leiderschapsvraag overeind: wie gaat die extra informatie daadwerkelijk beoordelen om te borgen dat het resultaat op een verantwoorde manier tot stand komt? En wie voelt zich vrij genoeg om een AI-advies naast zich neer te leggen als de prestatiedruk hoog is?
Verantwoordelijkheid organiseren betekent dus meer dan ergens in een proces een menselijke controleur zetten. Het vraagt om duidelijke afspraken, mandaat en ruimte om tegen de machine in te gaan.
Waar maakt AI je mensen juist sterker?
AI wordt vaak neergezet als vervanger van werk. Maar in de praktijk verandert AI banen vaker dan dat het ze volledig overneemt.
Daar ligt een kans. Niet door AI alleen als uitvoerder in te zetten, maar juist als sparringpartner.
Denk aan innovatie, strategie of brainstorms. AI kan kritische vragen stellen, creatieve methodes begeleiden, blinde vlekken blootleggen en alternatieve invalshoeken aandragen. Niet als vervanger van het team, maar als extra denkkracht.
Blažević ziet dat het sociale aspect daarbij belangrijk blijft. ‘Mensen willen tijdens brainstorms nog steeds met elkaar praten, reageren, lachen, twijfelen en bouwen op elkaars ideeën. AI haalt dat niet weg, maar verandert de dynamiek.’
De vraag voor leiders is daarom: waar versterkt AI het vakmanschap, de creativiteit en het beoordelingsvermogen van je mensen? En waar reduceer je mensen onbedoeld tot uitvoerders van machine-output?
Wat doet AI met de motivatie van je team?
Dit is misschien wel de meest onderschatte vraag in de boardroom. Wat mensen kunnen, is één ding. Wat mensen motiveert, is minstens zo belangrijk. Betekenisvol werk is geen zachte HR-term. Het raakt direct aan prestaties, betrokkenheid en behoud van talent.
AI kan motivatie onder druk zetten als het precies die taken overneemt waar mensen trots, autonomie of vakmanschap aan ontlenen. Maar AI kan motivatie ook vergroten, bijvoorbeeld door repetitief werk weg te nemen en ruimte te maken voor complexere, interessantere taken.
Gratis inspiratiewebinar: AI verantwoord organiseren zonder de menselijke maat te verliezen
Wil je meer weten over de bewuste keuzes die je als leider moet organiseren om AI verantwoord, mensgericht en effectief te organiseren? Tijdens dit gratis inspiratiewebinar op donderdag 19 november van 12.00 tot 13.00 uur vertalen prof. Dr. Vera Blažević en prof. Dr. Johan Kwisthout een academisch kader naar praktische handvatten voor leiders en beslissers. Ontdek welke keuzes je vandaag kunt maken om AI morgen verantwoord te laten werken voor jouw organisatie. Lees meer over de inspiratiewebinar en meld je aan.
Pieters wijst zelfs op een onverwachte toepassing: ‘AI als hulpmiddel bij ongemakkelijke gesprekken. Een AI-tool die in een overleg kritische vragen stelt die mensen zelf liever vermijden. Dat klinkt misschien onwennig, maar het past in een bredere ontwikkeling waarin AI niet alleen uitvoert, maar ook sociale en organisatorische patronen beïnvloedt.’
Voor leiders betekent dit: kijk niet alleen naar efficiëntie. Kijk ook naar energie. Waar haalt AI werkplezier weg? En waar kan het juist ruimte creëren voor beter werk?
Wat gebeurt er met kennis als iedereen zijn eigen AI-assistent heeft?
Iedere medewerker met een eigen AI-assistent: het klinkt efficiënt. Maar er zit een risico aan.
Volgens Pieters zijn er twee ontwikkelingen om scherp op te zijn. Ten eerste kan expertise afnemen wanneer mensen intensief AI gebruiken voor kernactiviteiten als schrijven, analyseren en redeneren. Ten tweede bouwen jonge medewerkers mogelijk minder snel vaardigheden op als AI te veel denkwerk overneemt.
Je wint tijd, maar verliest misschien kennis.
Daar komt nog een organisatorisch risico bij. Veel kennis in bedrijven wordt informeel gedeeld: even een collega vragen, samen naar een probleem kijken, leren van iemand met meer ervaring. Als iedereen zijn vragen voortaan individueel aan een AI-tool stelt, kunnen die kennisnetwerken verzwakken.
Dat raakt aan meer dan productiviteit. Het raakt aan cohesie, cultuur en het vermogen van een organisatie om samen slimmer te worden.
De oplossing ligt niet in AI verbieden, maar in kennisoverdracht expliciet organiseren. Denk aan buddy-systemen, gezamenlijke AI-training, teamafspraken over prompts en uitkomsten, en momenten waarop medewerkers bewust kennis delen in plaats van alles individueel op te lossen.
De echte AI-vraag is: wat wil je organiseren?
AI invoeren is makkelijk. AI goed organiseren is moeilijker. Wie AI vooral inzet als efficiëntiemachine, loopt het risico precies datgene te verzwakken wat de organisatie sterk maakt: vakmanschap, collectieve kennis, motivatie en menselijk oordeel.
De technologie is er. De vraag is wat je ermee wilt bereiken. En vooral: wat je als leider bereid bent te organiseren. Begin dus niet bij de tool. Begin bij deze vier vragen.
Vera Blažević en Wolter Pieters zijn hoogleraar aan de Radboud Universiteit Nijmegen en ondersteunen bij complexe verandertrajecten rondom AI via maatwerkprogramma’s. Meer informatie: ru.nl/professionals/maatwerk
Volgens Seth Godin zijn alle problemen op te lossen (anders zijn het geen problemen)
Je bent al maanden harder aan het pushen, verbeteren, optimaliseren, maar je komt geen meter vooruit. Volgens businessgoeroe Seth Godin heb je jezelf en je bedrijf verstrikt in een onontwarbare knoop. Om daaruit te komen, moet je alert zijn op jezelf en de 'onzichtbare krachten in het systeem'.
Goed nieuws: alle problemen kunnen worden opgelost. Als iets niet kan worden opgelost, dan is het geen probleem en hoef je er ook geen aandacht aan te besteden. Dan is het een situatie, waar je geen invloed op hebt. En die moet je dan maar accepteren.
‘Situaties zijn net zoals het weer. Veel mensen klagen over het weer, terwijl ze hun tijd beter kunnen besteden aan het zoeken naar betere kleding’, zegt Seth Godin, internationaal bekende businessgoeroe en inmiddels auteur van meer dan twintig managementboeken, tegen het publiek op het Amsterdam Business Forum.
Zijn laatste boek The Knot is net uitgekomen. Daarin behandelt hij het verschil tussen de twee. En de knopen waarin je verstrikt kunt raken bij het tackelen van problemen. Godin geeft op het podium in Amsterdam zwaartekracht als voorbeeld van een situatie, want daar kan niemand iets aan veranderen.
Naar de maan gaan, is een probleem, en dat ‘heeft NASA al voor elkaar gekregen toen hun totale rekenkracht nog minder was dan die van de telefoon in je zak.’
De ezel beweegt niet
Als je het onderscheid tussen die twee weet te maken, dan kun je echte problemen wel degelijk oplossen. Maar vaak is het verschil niet eens duidelijk, geeft hij aan. En daarbij krijg je ook nog te maken met onzichtbare factoren.
Werk je je bijvoorbeeld helemaal suf aan een probleem? Gaat het met meer pushen, nog harder werken, verbeteren, optimaliseren, nog altijd geen meter vooruit? Volgens Godin zit je niet vast, omdat het probleem te moeilijk is, maar omdat je twee dingen tegelijk wil.
Op het Amsterdamse podium vergelijkt hij je met een ezel. Meer precies met de filosofische paradox rond de ezel van Buridan. Godin plaatst het dier precies tussen een emmer water en een mand met wortelen. De ezel staat precies in het midden. Het dier heeft honger en dorst, maar beweegt niet.
Naar het water gaan, betekent namelijk omkomen van de honger. Naar de wortels gaan, is omkomen van de dorst. ‘En dus gaat de ezel dood van de honger en de dorst. Ja, jullie lachen er nu om, maar dit is precies wat wij elke dag doen. We willen een marathon lopen, maar niet moe worden. We willen iets belangrijks veranderen, maar geen risico nemen.’
Zo raak je dus vreselijk in de knoop. Er zijn meer manieren waarop je verstrikt kunt raken, en datzelfde geldt voor je organisatie. Verzonken kosten is er zo eentje: je bent er al zo lang mee bezig en je hebt er al zoveel in geïnvesteerd dat je met projecten door blijft gaan. Godin vergelijkt het met betalen voor businessclass op een vlucht naar Nieuw-Zeeland. ‘Wanneer je daar landt, blijf je dan in het vliegtuig zitten?’
Een ander voorbeeld van zo’n verwarrende knoop: de mensen die zeggen dat het nog te vroeg is. Deze innovatie moet nog vergeleken worden met die van andere spelers, of moet eerst onderzocht worden, of er moeten best practices gevonden worden, somt hij op.
‘Nou, voordat Gutenberg de drukpers introduceerde, kon 96 procent van de mensen in zijn markt niet lezen. Er waren ook geen boekhandels. Hij had dus op al die dingen moeten wachten. Voordat de auto op de markt kwam, bestonden er geen rijbewijzen. Er waren geen asfaltwegen. Er waren geen benzinestations. Ook autofabrikanten hadden moeten wachten.’
Identiteit blokkeert ook
Een andere knoop waarin je verstrikt kunt raken, is je identiteit. Je purpose, je missie, je roeping, het doel waarvoor je op deze aarde bent gezet? Godin vindt dat eigenlijk een beetje onzin.
Juist dat stemmetje in je hoofd en de bagage uit het verleden die je met je meedraagt, weerhouden je ervan om grote en kleine problemen op te lossen, zelfs de problemen die recht voor je neus staan. ‘Je zit vast aan het beeld van wie je vroeger was of wie je zou moeten worden.’
‘Als de dingen die je in het verleden hebt gedaan je niet helpen om het probleem op te lossen waarmee je vandaag wordt geconfronteerd, hoef je ze niet meer te doen, want je helpt er niemand mee. Je verlamt jezelf er alleen maar mee.’
Bagage benoemen
De eerste stap om de knoop te ontwarren, is die bagage benoemen. Wat zit je nou echt in de weg? ‘Dat voelt vaak als een feit, maar het is eigenlijk een valstrik. Ik zou dit kunnen doen, maar ik wil het niet omdat ik bang ben. Ik kan dit doen, maar ik wil het niet, omdat ik dat andere ook wil’, zegt Godin de zinnetjes voor.
Hij wijst vervolgens op de verborgen ‘maar’ in dit soort zinnetjes. Daarmee ondermijn je jezelf. Vervang dat woord ‘maar’ door ‘en’. ‘Ik wil de marathon lopen, en ik ben bereid om moe te worden.’
Een nog veel grotere uitdaging zijn de verborgen krachten in het systeem, geeft hij aan. ‘Ze zijn hardnekkig, besmettelijk, krachtig en onzichtbaar.’ Godin vergelijkt het met links of rechts rijden. De Britten rijden nog altijd links en proberen niet eens rechts te rijden. ‘Er is een onzichtbare regel waardoor dat werkt.’
Verdiep je meer in het systeem, dat moet je eerst zien en herkennen, voordat je het kunt veranderen. ‘Het is makkelijk om te denken dat we vastzitten in het verkeer, maar wij zijn het verkeer. Het is makkelijk om te denken dat we onder de gegeven omstandigheden ons best doen, maar wij zijn de omstandigheden.’
Realiseer je dat je een systeemingenieur bent. Als je het probleem ziet, kun je die systemen ook veranderen. En dan kun je het verschil gaan maken. Als je niet probeert verandering teweeg te brengen, waarom start je dan een bedrijf, plaats je advertenties, ga je in gesprek met klanten, vraagt Godin aan het publiek.
‘Om te kunnen veranderen, moet je je afvragen voor wie je dat doet, waarvoor het dient en wat het hen oplevert.’ Daarvoor heb je praktische empathie nodig. Je hoeft geen driejarige te zijn om speelgoed te ontwerpen, of een overlever van kanker om oncoloog te worden, vervolgt hij.
Voetafdrukken op de maan
‘Het enige wat je moet kunnen, is je voorstellen: wat heeft deze persoon nodig? Hoe kan ik hem of haar helpen het probleem op te lossen? Als je genoeg problemen voor andere mensen oplost, dan gaat je werk vanzelf goed.’
Problemen oplossen is echt niet gemakkelijk, geeft Godin tot slot nog mee. Maar loop voor inspiratie af en toe even naar buiten wanneer het donker is. ‘Kijk omhoog naar de hemel en besef dat er al voetafdrukken op de maan staan.’
Voor Steven van Belleghem is focus op efficiëntie niet genoeg: ‘Empathische kant van AI blijft zwaar onderbenut’
Alles moet vandaag in een Excel-sheet passen, daardoor denk je te klein. Steven van Belleghem, de internationale expert in klantrelaties, daagt je uit om verder te gaan dan snelheid en efficiëntie. 'Wat is je verdienmodel wanneer je sterkte als dienstverlener door AI verdwenen is?'
Steven van Belleghem vindt dat de 'microfocus' op return-on-investment totaal is doorgeslagen.
Van elke euro die wordt uitgegeven aan de klant moet meteen duidelijk zijn hoe die op 10 euro aan rendement oplevert. Steven van Belleghem, de internationale expert in klantbeleving, vindt dat de huidige ‘microfocus’ op return-on-investment (ROI) totaal is doorgeslagen. Bedrijven zijn daardoor te klein gaan denken. ‘Alles moet tegenwoordig in een Excel sheet passen. We durven niets meer te doen, omdat we voelen dat het leuk is of mensen dat fijn vinden. Terwijl dit juist het moment is om te investeren in relaties op de lange termijn.’
Investeren in efficiëntie
Veel bedrijven investeren wel, maar vooral in efficiëntie met AI. Daar redden ze het niet mee, schrijft hij in zijn nieuwe boek Deep Loyalty dat half oktober uitkomt. Natuurlijk kunnen accountants een groot deel van hun basiswerk prima automatiseren. Hetzelfde geldt voor advocatenkantoren, marktonderzoeksbureaus, consultants, softwarebedrijven…
Steven van Belleghem in de MT1000
Dit interview is deze week ook verschenen in de MT1000, het het jaarlijkse peer-to-peer-onderzoek van MT/Sprout naar de beste dienstverleners van Nederland. In de special lees je ook een interview met MT1000-hoofdonderzoeker en innovatie-hoogleraar Henk Volberda, een overzicht van 8 kostbare (en soms rampzalige) AI-blunders en het antwoord op de vraag: waar ligt voor zakelijke dienstverleners de grens bij AI?
Dat zal ze allemaal wel lukken, geeft hij aan. De kwaliteit van het AI-aanbod zal ook steeds beter worden. Het gevolg op de lange termijn is dat er een eenheidsworst gaat ontstaan. Iedereen biedt hetzelfde type service aan, er zit voor klanten nog maar weinig onderscheid in. ‘Dienstverleners zijn hun superpowers daarmee aan het eroderen. De grote uitdaging wordt juist om verder te kijken dan die efficiëntie.’ Bedrijven die dat niet doen, kunnen straks alleen nog concurreren op prijs. En dat wordt een race naar de bodem.
Hoe worden ze geen eenheidsworst voor hun klanten?
‘Er zijn drie niveaus van relaties die dienstverleners met hun klanten kunnen hebben, gebaseerd op hun sterkte. Je kan allereerst een transactionele relatie hebben. Dan kopen mensen bij jou omdat het makkelijk is, of goedkoop, of voor de snelheid, enzovoort. Dat is puur convenience die gepusht wordt door AI. Het tweede niveau zijn de transformationele relaties. Mensen worden klant bij jou, omdat je een meerwaarde biedt in hun privéleven of hun professionele leven. Dit gaat het over de relevantie die je hebt. Het derde niveau noem ik deep loyalty. Mensen willen echt klant zijn bij jou, omdat ze zich daar goed bij voelen. Omdat ze zich identificeren bij wat jij doet, omdat ze bij de club willen horen. Hier speelt een gevoel van verbondenheid. Een gevoel van belonging, erbij horen. En dat is de sterkste relatie die je kunt hebben.’
Bedrijven doen eerder het omgekeerde, zo lijkt het.
‘Heel veel organisaties focussen vandaag enkel op dat transactionele. AI duwt ze ook naar dat transactionele. Maar als je wil winnen, moet je naar deep loyalty gaan. Waarbij klanten niet alleen naar een advocatenkantoor gaan, omdat de expertise goed is en ze efficiënt zijn. Maar ook omdat ze daar mensen hebben die ze begrijpen, die meedenken, die het verschil kunnen maken. Dat geeft een heel ander gevoel, klanten zijn blij dat deze mensen voor hen werken. Met AI kom je vaak nog wel tot transactionele en transformationele relaties. Aan die deep loyalty zul je nooit raken met technologie. Daar zal het menselijke aspect het verschil maken. Net daar zit de kracht van de zakelijke dienstverlening. Die mogen we nu niet weggommen met AI.’
Met mensen het verschil maken, terwijl al je concurrenten investeren in AI?
‘Het is een en-en-verhaal. Je zal als zakelijke dienstverlener niet zonder AI kunnen, anders word je een slow-motion business. Je zult moeten investeren in efficiëntie, in die transactionele relatie. Maar op hetzelfde moment zul je meer moeten investeren in dat gevoel van belonging. In events om fysiek samen te komen, in communities maken onder je klanten en door ervoor te zorgen dat klanten andere klanten leren kennen dankzij jou. Dat zijn allemaal manieren om die verbondenheid te krijgen.’
Hoe ziet dat er dan uit in de praktijk?
‘Bedrijven hebben vaak al iets wat voor verbondenheid zorgt. Zo bracht een Brabants bouwbedrijf voor een belangrijke werkvergadering bij hun klanten altijd lekkere worstenbroodjes mee. Dat deden ze al jaren en daar stonden ze echt om bekend. Maar daarmee brachten ze ook een gevoel van verbondenheid: we gaan samen die worstenbroodjes eten.’
Bio Steven van Belleghem
Vlaming Steven van Belleghem is medeoprichter van Nexxworks, internationaal spreker, investeerder en bestsellerauteur van zes managementboeken. Hij is parttime hoogleraar marketing aan Vlerick Business School en London Business School. Zijn master in Toegepaste Economische Wetenschappen behaalde hij aan de UGent
‘Alleen heeft dat bedrijf in een budgetoefening de worstenbroodjes geschrapt. Een besparing van 7.000 euro per jaar, en dat op een omzet van meer dan 100 miljoen euro. Dat zie ik wel vaker gebeuren nu. Leuke of gezellige dingen worden vaak als eerste geschrapt. Veel bedrijven denken: we werken met mensen, dus per definitie zijn we goed in menselijkheid. Maar dat is niet altijd het geval.’
De leuke dingen voor de mensen worden dus cruciaal?
‘Ja, maar veel van die dingen kun je niet meten. Je kunt niet meten wat de impact van worstenbroodjes is op je bedrijf. Maar ik ben ervan overtuigd dat je in een wereld waar het nu volop draait om efficiëntie, productiviteitsverhoging, kostenbesparing en mensen vervangen daarmee kunt scoren. Als je nu inzet op die verbondenheid en dingen doet die mensen samenbrengt, is dat een absolute meerwaarde.’
Heb je een voorbeeld van een bedrijf dat al op de goede weg is?
‘Chewy is een internationaal e-commerce bedrijf voor alles wat met huisdieren te maken heeft. Voeding, maar ook speeltjes en verzekeringen. Zij weten dat je bij dieren niet puur transactioneel kunt blijven. Zij hebben die emotionele band toegevoegd. Als ze horen dat de hond van een van hun klanten gestorven is, maken ze een schilderijtje van die hond en sturen ze dat op met een handgeschreven kaartje om hun medeleven te betuigen. Daar zijn ze op georganiseerd, ze sturen er zo’n duizend per week. Ook al is de impact moeilijk meetbaar, ze investeren hierin, omdat dit emotionele en conversatiewaarde heeft, maar ook omdat ze weten als mens dat het waardevol is wat ze doen.’
Zakelijke dienstverleners kunnen dus wel iets leren van de retail op dat vlak?
‘Ja, vooral omdat het verschil vaak in de kleine dingen zit. Een kilometer of twee van ons huis heb ik een fruit- en groentewinkel ontdekt die fenomenaal is qua kwaliteit. Ik ga daar heel graag naartoe. Wat superleuk is, of je nu bestelt voor 15 euro of voor 100 euro, je krijgt altijd een klein cadeautje mee, elke keer opnieuw. Een tros druiven, een mango of een doosje frambozen. Geen afdankertjes, maar topkwaliteit. Iedereen blijft dat ook leuk en spannend vinden. Mensen praten daarover. Ik heb dit verhaal gehoord van mijn buren. En ik heb het zelf ook al twintig keer doorverteld, omdat het zo uitzonderlijk is wat daar gebeurt. Bedrijven moeten echt over de kracht van kleine, niet-schaalbare acties, gaan nadenken.’
Zijn die kleine acties wel genoeg?
‘Menselijke connectiviteit wordt onderbenut, daar moeten bedrijven meer op gaan inzetten. Mensen gaan meer dan ooit naar concerten, sportmanifestaties, naar allerhande bijeenkomsten, omdat ze daar die menselijke connectie voelen. Bedrijven voelen die waarde daarvan aan, maar vertrouwen niet meer op intuïtie. Ze durven niets uit te proberen, omdat ze het niet in een Excel sheet krijgen.’
‘Daar moeten we vanaf. Laat 95 procent van de beslissingen op data gebaseerd zijn, maar spreek af als directieteam dat 5 procent van de beslissingen op intuïtie ook oké zijn. Als ze dat soort acties structureel gaan doen bij iedereen, gaat dat op den duur ook opleveren. Dat is aanvoelen, dat is intuïtie, dat is vertrouwen hebben en durven. Dat is ook leiderschap. Dat is geen zwakte, maar een sterkte.’
Maar klanten zullen toch vooral via AI naar bedrijven worden geloodst?
‘De grote taalmodellen worden zelfs de toegangspoort voor ons leven. Alles waar we aan denken, alles wat we willen kopen of doen, start daar. Voor bedrijven wordt de feedback van klanten belangrijker dan ooit. Die taalmodellen vinden feedback van iemand anders veel geloofwaardiger dan wat je zelf schrijft. Reviews, anderen die jou vermelden, PR, dat gaat veel zwaarder wegen dan vroeger. Klantgericht handelen krijgt veel meer waarde, want dat levert positieve reviews op. Daardoor stijgt je geloofwaardigheid op die grote AI-platformen.’
Dat komt steeds meer binnen, maar wat hebben bedrijven nog niet door?
‘De combinatie van AI met emoties. De huidige taalmodellen komen nu al empathischer over dan mensen. Bij studies in de medische wereld komt ChatGPT er altijd beter uit dan dokters. Op dit moment zijn vriendschap en therapie wereldwijd de nummer één toepassing van die grote taalmodellen. Het is geprogrammeerde empathie, maar mensen merken het verschil niet. Het is een enorme opportuniteit voor bedrijven om ook die emotionele relatie te leren begrijpen en daarmee via AI aan de slag te gaan. Je kunt zo ook mensen helpen, je kunt voor persoonlijke ontwikkeling zorgen, voor inspiratie, voor lichte momenten die het leven van mensen leuker maken. Dat zijn allemaal toepassingen van AI die verder gaan dan het huidige versnellen. Ook die kant wordt nog zwaar onderbenut op dit moment.’
Zijn daar al voorbeelden van?
‘Bedrijven bewegen wel in die richting. Funda heeft net een AI-tool ontwikkeld, waarmee mensen door niet zo smaakvol ingerichte huizen heen kunnen kijken. De foto’s worden digitaal aangepast met de stijl die mensen willen zien, modern of rustiek. Dat is een voorbeeld van inspiratie bieden. Duolingo is AI-gedreven leren, maar hun animaties, de delights, zorgen voor vrolijke momenten. Olaf, de robotversie van de sneeuwpop uit Frozen, zorgt in Disneyland Parijs voor het heruitvinden van de meet & greet. Maar het zal nog vijf tot tien jaar duren voor bedrijven dit helemaal uitgeklaard hebben.’
Dat duurt eigenlijk nog best lang.
‘Ja, dat vinden we allemaal. Ik zie nu vooral chatbots van vorige generaties, waar mensen onwaarschijnlijk gefrustreerd van raken, omdat ze weten dat je met die taalmodellen gewoon normaal kunt praten. In november bestaat ChatGPT vier jaar. Ik had gedacht dat alle bedrijven binnen twee jaar overgeschakeld zouden zijn op zo’n conversationele service. We zijn er nog ver van. Dat heeft te maken met een lage kwaliteit van data, de investeringskosten, maar ook met de angst om chatbots alle beslissingen te laten nemen. Stel je voor dat die bots een beetje te klantgericht zouden worden. Maar bij alle demo’s, alle technologie die ik zie, werkt het al zo. Alleen zijn de bedrijven er nog niet klaar voor.’
Waar kunnen bedrijven nu het beste mee beginnen?
‘Begin met op het veld staan. Meespelen dus, niet vanaf de zijlijn staan te kijken. Waar kun je je efficiëntie verhogen? De meeste bedrijven zijn daar al mee bezig, laat die projecten gewoon doorlopen. Vraag je vervolgens af hoe je nog waarde kunt creëren binnen vijf tot tien jaar. Heel veel van de zaken waarmee nu geldt wordt verdiend, zoals kennis en vaardigheden, zullen voor iedereen toegankelijk en mainstream worden via AI. Wat is je verdienmodel in een wereld waar je sterkte als dienstverlener door de komst van AI verdwenen is?’
‘De laatste vraag die je moet stellen is: hoe kun je verbondenheid gaan creëren op een structurele manier? Niet eenmalig, maar stelselmatig tonen dat je van je klanten houdt, dat je blij bent dat ze er zijn en hoe je ze kunt verbinden met je organisatie en eventueel met je andere klanten. Dat is waar je nu over na moet denken.’
Microsoft EMEA-baas: ‘Europa’s grootste AI-uitdaging is niet technologie, maar cultuur’
In samenwerking met Microsoft - Kan Europa echt meedoen met de AI-race die nu gaande is? Een race die, zo horen we voortdurend, wordt gedomineerd door de Verenigde Staten en China. Ja, zegt Microsoft-topman Samer Abu-Ltaif onomwonden. Volgens hem draait het in deze transitie vooral om leiderschap en cultuur. En juist in die facetten ziet hij veel kansen voor Europa. 'Gebruik je AI als los hulpmiddel of wordt het echt de kern van je bedrijfsproces?'
Samer Abu-Ltaif is de topman van Microsoft in Europa, Afrika en het Midden-Oosten (foto: Paul Ridderhof)
Europa presteert in de mondiale AI-competitie veel beter dan vaak wordt verondersteld. Dat is althans de stellige overtuiging van Samer Abu-Ltaif. Hij werkt al sinds 2004 bij Microsoft en is sinds 2025 bestuurder van het bedrijf in Europa, Midden-Oosten en Afrika. Het EMEA-gebied dus. De bestuurder somt meteen een rijtje argumenten op die zijn stelling onderbouwen. ‘Zes van de tien best presterende landen op de wereldwijde AI-infusie-index komen van dit continent. Dit vertelt hoe wijd verspreid het gebruik van AI is onder bedrijven en de bevolking. Nederland scoort heel goed, met een adoptiegraad van 42 procent’, aldus Abu-Ltaif. De cijfers en percentages die hij noemt komen uit het Microsoft AI Diffusion Report 2026, Q1.
Europa doet aan verantwoorde innovatie
Maar toch. Komen niet vrijwel alle technologische doorbraken en taalmodellen uit de Verenigde Staten en China? En blinken we in Europa niet vooral uit in het bedenken van nieuwe, strenge regels? Dat vindt deze Microsoft-directeur veel te kort door de bocht. Europa beschikt volgens hem over drie onderscheidende troeven: talent, vertrouwen en verantwoorde innovatie. ‘Het niveau van de arbeidspopulatie hier is waanzinnig hoog, mede dankzij een serie fantastische onderwijsinstellingen die Europa herbergt. De Europese regulering wordt vaak negatief uitgelegd, maar die zorgt er wel voor dat de innovatie hier op een verantwoorde manier gebeurt. Met oog voor ethiek en transparantie. Dat geeft mensen een goed en vertrouwd gevoel.’
En dan zijn er nog bedrijven zoals ASML, SAP uit Duitsland en het Franse Mistral. Die laten volgens hem zien dat het continent meer is dan alleen een regelgever. ‘Er is geen AI mogelijk zonder het werk dat ASML doet’, zegt de Microsoft-topman. Hij wijst er bovendien op dat de echte disruptie niet van nieuwe taalmodellen gaat komen. Die worden in zijn visie uiteindelijk een commodity. Het zijn de bedrijven die met de taalmodellen aan de slag gaan die het echte verschil gaan maken.
Laten we er nóg een Microsoft-onderzoek bij pakken, de recente Work Trend Index met maar liefst 20.000 respondenten in tien landen. Daarin komt een opvallende paradox naar voren. Individuele medewerkers omarmen AI vaak sneller dan de organisaties waarin ze werken. Abu-Ltaif noemt dit een kwestie van afstemming in plaats van adoptie. En hij wijst hierbij naar de aanjagende rol die cultuur heeft. ‘In bedrijven waar AI alleen op de agenda staat van de IT-afdeling verandert er weinig. Deze technologie heeft zóveel impact op de manier waarop mensen werken en bedrijven georganiseerd zijn, dat je dit op C-suite niveau moet bespreken. Dit gaat dus om een serieuze discussie over visie, leiderschap en strategie. Doe je dat niet, dan zal de naald wel gaan bewegen, maar heel langzaam en op een gefragmenteerde manier.’
Het goede nieuws? Deze verschuiving is volgens hem al zichtbaar. Sinds het begin van dit jaar ziet hij steeds meer organisaties overstappen, van geïsoleerde AI-pilots naar een meer holistische aanpak. Ze beschouwen AI daarbij niet langer als een productiviteitstool, maar als een manier om complete bedrijfsprocessen opnieuw vorm te geven. Dit gaat onder meer over de manier waarop teams samenwerken, hoe ze met klanten communiceren en hun relatie met leveranciers inrichten. AI verandert daar het businessmodel. Niet een beetje, maar radicaal.
Frontier Firms, noemen ze dit soort organisaties bij Microsoft. Het zijn bedrijven die verder gaan dan losse AI-toepassingen en hun eigen manier van werken opnieuw uitvinden (zie kader). De samenwerking tussen mens en machine staat hierbij centraal. Volgens Abu-Ltaif draait het hierbij om drie elementen die samenkomen. ‘Essentieel is bestuurlijk commitment op het allerhoogste niveau. Daarnaast moet je als organisatie fors investeren in scholing en cybersecurity. En dan is er nog de manier van integratie. Gebruik je het als los hulpmiddel of wordt het echt de kern van je bedrijfsproces? Met andere woorden: zet je AI in bij het oplossen van concrete problemen?’
Als voorbeeld noemt Abu-Ltaif het Nederlandse bouwbedrijf Royal BAM. Bij ieder bouwproject moeten de teams daar door duizenden, soms wel tienduizenden documenten spitten. Van vergunningen tot veiligheidsnormen en technische specificaties. Microsoft Copilot maakt die informatie in een paar seconden doorzoekbaar. Met als resultaat? Minder papierwerk en dus een veel snellere voorbereidingstijd. De engineers van Royal BAM kunnen zich daardoor bezighouden met dingen die echt belangrijk zijn. Het bewaken van de kwaliteit bijvoorbeeld. ‘Dat is een voorbeeld van een bedrijf dat de kracht van AI op de juiste manier benut. Ze stellen een uitdaging vast en zetten AI in als middel om zo’n fundamentele, complexe kwestie aan te pakken.’
Een Frontier Firm
De term Frontier Firm komt uit de Microsoft Work Trend Index, van april 2025
Het is gebaseerd op een enquête onder 31.000 werknemers in 31 landen.
Een Frontier Firm is ‘human-led, agent-operated’, een bedrijf waar mensen de leiding houden, maar AI het werk voor een groot deel uitvoert.
Deze bedrijven zetten AI-agents niet alleen in als hulpmiddel, maar verweven ze in hun kernprocessen.
Cultuur eet strategie als ontbijt
Dit succesvol uitrollen in je eigen organisatie vraagt om de juiste cultuur. Het belang daarvan wordt door veel leiders onderschat, stelt Abu-Ltaif, die daar meteen de bekende ‘culture eats strategy for breakfast’ uitspraak aan toevoegt. ‘Dit is niet de adoptie van een setje tools. Het is geen automatisering. En het is ook geen digitale transformatie’, zo benadrukt hij. Het is meer dan dat. Het raakt volgens hem uiteindelijk de manier waarop bedrijven hun eigen concurrentiepositie heroverwegen. ‘Daarom rust er een zware verantwoordelijkheid op de schouders van CEO’s. Je wilt niet dat AI beperkt blijft tot geïsoleerde succesjes op specifieke afdelingen. Met hun toon en gedrag bepalen CEO’s of AI ook daadwerkelijk het verschil gaat maken in de organisatie.’
Zijn advies in een notendop? Schets een duidelijke visie, een gedeeld beeld van het gewenste eindresultaat. En ga vervolgens experimenteren. Zie empathie hierbij als een cruciaal uitgangspunt. ‘We hebben vliegtuigen uitgevonden zodat we kunnen vliegen en er zijn auto’s bedacht om sneller te kunnen reizen’, aldus Abu-Ltaif. ‘AI is er niet om mensen overbodig te maken, maar om menselijke ambities een instrument te geven. Precies zoals eerdere uitvindingen dat ook deden. Wel staat vast dat AI het laatste gereedschap is dat door mensen is ontworpen, zonder de inzet van AI.’
Must reads week 39: Ali Niknam, KLM in de problemen en het tweede leven van Mud Jeans
De redactie heeft voor jou de beste artikelen van afgelopen week geselecteerd. Dit keer: waarom de ontplofte powerbank nog het minste probleem is van KLM, het keiharde leiderschap van Ali Niknam en kan Mud Jeans nu wel winstgevend worden?
Ali Niknam op de redactie van MT/Sprout tijdens een How I Did It-sessie. Foto: Nora Zwierenberg
De ontplofte powerbank is nog het minste probleem van KLM
Een ontplofte powerbank dwong een KLM-vlucht terug naar Schiphol, maar daar zit niet het grootste brandgevaar voor de luchtvaartmaatschappij. KLM presenteerde vier toekomstscenario’s. In het zwartste scenario verdwijnt de helft van de banen en blijft een sterk afgeslankt KLM over. Ondertussen staan de marges onder druk en trekt moederbedrijf Air France-KLM steeds meer macht naar Parijs.
Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Wilke Wittebrood zet beknopt uiteen hoe politieke tegenwind, hoge kosten en slechte interne verhoudingen het voortbestaan van KLM als zelfstandige luchtvaartmaatschappij bedreigen.
Is het keiharde leiderschap van Ali Niknam de kracht of zwakte van Bunq?
Ali Niknam bouwde drie unicorns, waaronder neobank Bunq. Hij leidt zijn bedrijven als een computer: compromisloos en met weinig ruimte voor tegenspraak. Die aanpak leverde indrukwekkend succes op, maar ook een hoog personeelsverloop, conflicten met zakenpartners en vragen over de verdere groei van Bunq.
Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Philip Bueters duikt in het nieuwe boek over Niknam. De techmiljardair is een van de aartsvaders van het Nederlandse startup-ecosysteem, maar is dat dankzij of ondanks zijn on-Nederlandse solistische techbro-stijl?
Mud Jeans krijgt een tweede leven: kan de circulaire spijkerbroek nu wél winstgevend worden?
Ondernemer Nick de Ronde Bresser kreeg het failliete schoenenmerk Van Lier in een jaar weer winstgevend. Nu waagt hij zich met Mud Jeans aan een nieuwe reddingsoperatie. De duurzame denimmaker verslikte zich in de ambitie om naar 10 miljoen euro omzet te groeien. Toch gelooft De Ronde Bresser nog steeds dat dat kan.
Waarom moet je dit lezen? Redacteur Wilke Wittebrood dook in de doorstart en sprak uitgebreid met De Ronde Bresser over wat er misging bij Mud Jeans, wat hij anders gaat doen en welke lessen hij meeneemt van eerdere reddingspogingen – die soms wel, en soms niet slaagden.
Tesla stopte al met de Model S en X en richt zijn aandacht steeds nadrukkelijker op humanoïde robots en zelfrijdende Cybercabs. Elon Musk droomt van miljoenen exemplaren per jaar, maar de autonome taxi’s rijden voorlopig slechts mondjesmaat rond en de software is nog lang niet overal toegelaten. Wat betekent die koers voor de gewone Tesla-koper?
Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Philip Bueters vraagt zich af of Tesla langzaam afscheid neemt van de traditionele auto. Hij gaat in op Musks grote robotambities en de enorme kloof tussen belofte en praktijk.
Steven van Belleghem: ‘Bedrijven durven niets meer te doen omdat het niet in een Excel-sheet past’
Van elke geïnvesteerde euro moet tegenwoordig duidelijk zijn wat die aan rendement oplevert. Dat rendementsdenken is compleet doorgeschoten, waarschuwt klantrelatie-expert Steven van Belleghem, en AI versnelt die ontwikkelingen alleen maar verder. Bedrijven zetten vol in op efficiëntie, maar vergeten daardoor te investeren in de menselijke connectie die klanten écht aan je bindt.
Waarom moet je dit lezen? Van Belleghem daagt je uit om verder te denken dan snelheid en efficiëntie. MT/Sprout-redacteur Karin Swiers sprak hem over zijn nieuwe boek Deep Loyalty, waarom worstenbroodjes soms meer waard zijn dan op een spreadsheet lijkt en de onderbenutte empathische kant van AI.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
