Zijn boeken over kennismanagement, innovatie of leidinggeven aan professionals behoren zowat tot de standaardlectuur voor managers en professionals. Niet dat managers graag of veel lezen, daar maakt ingenieur, bestsellerauteur en hoogleraar Mathieu Weggeman zich geen enkele illusie over. Hij geeft zo’n 150 lezingen per jaar en als er na afloop een of twee leidinggevenden besluiten de professionals in hun organisaties meer te vertrouwen en meer met rust te laten, is hij al een tevreden man.
Het boek ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ was managementboek van het jaar en is een groot pleidooi voor het faciliteren in plaats van het controleren van kenniswerkers. Weggeman (57) werkt als hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven, is Strategic Associate bij de Baak en Squarewise Amsterdam en werkt als bestuursadviseur in zijn eigen adviespraktijk. Hij houdt van al zijn verschillende werkzaamheden en omschrijft zichzelf als rasoptimist en licht anarchistisch. Zijn voorkeur voor het Rijnlands bestuursmodel steekt hij niet onder stoelen of banken. De liefde voor het vakmanschap en de focus op continuïteit spreken hem veel meer aan dan het Angelsaksische model waarbij de korte termijn en aandeelhouderswaarde centraal staan.
Waarom houdt u niet van de Angelsaksische manier van besturen of van hun managementliteratuur?
“Het is een stuk simpeler dan bij ons. Je kunt er failliet gaan en weer opnieuw beginnen, mensen ontslaan als het even tegen zit, en veel van die Amerikaanse boeken gaan er vanuit dat je met een paar lijstjes met bullet points de zaak kunt oplossen. Het leven van de manager is er simpel en overzichtelijk. De Duitse literatuur zoals van Max Weber vinden wij vaak te ingewikkeld en te complex. Maar de werkelijkheid is ook complex en dan heb je meer sophisticated verhalen nodig. Besturen is in Nederland of Duitsland niet zo makkelijk.”
Welke belangrijke ontwikkelingen ziet u als het gaat om leiderschap en management in Nederland?
“Sinds de crisis is de discussie over het Rijnlandse versus het Anglo-Amerikaanse business model meer op de wagen dan ooit: Is de organisatie er voor de medewerkers en de klanten of voor de financiers? Is de organisatie een money-making-machine of is het een playground voor de humo ludens bij wie de liefde voor het vak groter is dan de liefde voor het geld? Leiders zullen daar een duidelijk standpunt over in moeten nemen.”
U zei laatst dat Nederland een duidelijke keuze moet maken: kennisland of handelsland. Anders rest ons niets dan de middelmaat. Kunt u dat toelichten?
“We zijn maar een klein land. Als je ergens in wil excelleren zul je duidelijke keuzes moeten maken. Je kunt een euro maar een keer uitgeven. Dus moet je bijvoorbeeld kiezen om de Maasvlakte op te spuiten, Schiphol uit te breiden en de infrastructuur op orde te krijgen en een instituut als Nyenrode in ere te herstellen. Of je kiest ervoor om meer geld te investeren in onderzoek en innovatie. En zorgt ervoor dat internationale kenniswerkers hier makkelijk kunnen komen werken en dat hier een Harvard onstaat. Nu doen we overal, van alles een beetje en dan loop je het gevaar om nergens in uit te blinken.”
Er is toch behoorlijk veel geld in innovatie zoals het innovatieplatform geïnvesteerd?
“Er zijn goede rapporten geweest, maar de implementatie blijft achter. Kennisinstituten zoals TNO worden gekort. Daar moet gewoon meer geld in worden geïnvesteerd. Wij hebben ook de zogeheten Deltakennis. Zoals de Fransen zo mooi zeggen: god schiep de wereld, behalve Nederland. Dat hebben Nederlanders zelf gedaan. De gigantische kennis die er is om land te maken van water is grotendeels verdampt. Kennis komt te voet en gaat te paard zeg ik altijd. Daar moet je werk van maken.”
Waar verbaast u zich na al die jaren onderzoek en ervaring nog over?
“Over mensen die zich opsluiten in een gevangenis die ze de organisatie noemen. Gelukkig heeft de jongere generatie werknemers daar minder last van. Zij stappen gewoon op als het hen niet bevalt en gaan echt niet wachten tot ze een keer over 25 jaar belangrijke beslissingen mogen nemen. Steeds meer mensen gaan voor zichzelf beginnen omdat ze onvoldoende ruimte krijgen in organisaties. Ik verbaas me er ook over dat voor veel mensen een van de belangrijkste drijfveren voor hun handelen lijkt te zijn hoe zij zoveel mogelijk geld in eigen zak kunnen steken. Hebben we daar nou echt 2000 jaar beschaving voor nodig gehad?”
Wat is uw definitie van management en leiderschap?
“Management is dingen gedaan krijgen voor en door mensen en leiderschap betekent mensen weer richting geven als ze even niet meer weten welke kant ze op moeten en hen inspireren als ze zich afvragen wat de zin daarvan is. En zo de boel bij elkaar houden, dat hoort er ook bij.”
Ziet u zichzelf als managementgoeroe?
“Nee, dat zullen ze allemaal wel zeggen, hé? Een goeroe vind ik te veel eer. Dat woord komt uit het Indiase Hindoeïsme en heeft voor mij een religieuze connotatie. Dat hoeft voor mij niet. Ik ben eerder een man met een missie.”
En die is?
“Het leven van mensen wordt in organisaties zuur gemaakt door een niet te stille drang tot onzekerheidsreductie bij managers. Die managers – vaak van die MBA-types – weten steeds minder goed wat er op de vloer gebeurt en compenseren dan hun onzekerheid door nog meer planning en controle. Ik hou een pleidooi om mensen meer te vertrouwen. Mensen doen liever iets goed dan iets fout. Zij zijn intrinsiek gemotiveerd om iets goed of moois te maken. Jij schrijft ook liever een goed dan een slecht interview. Veel mensen hebben beroepstrots en willen daarin gewaardeerd worden. In organisaties komt er dan een heel regime over mensen heen zoals tijd schrijven waardoor ze de lol in hun werk verliezen en eerder naar huis of weg gaan. Ze voelen zich bedonderd. Ik begrijp goed dat sommige mensen de zaak saboteren omdat er maar van een klein deel van hun talent gebruik wordt gemaakt in organisaties. En dan komen ze thuis en gaan ze de fanfare dirigeren, violen bouwen of prachtig fotograferen.”
Het pleidooi van Weggeman:
Leidinggevenden moeten meer sturen op gedeelde waarden en persoonlijke beschaving en zich minder laten leiden door allerlei MBA-achtige varianten van planning & control. Mensen zijn namelijk wel te vertrouwen en zijn intrinsiek gemotiveerd om mooie dingen (producten, diensten, beleidsnota’s e.d.) te maken. Werken is voor de mens even natuurlijk en net zo onontbeerlijk als spelen en liefhebben.
Waarom vinden managers het moeilijk om controle los te laten?
“Wij zijn eerder op Engeland en Amerika gericht dan op andere landen als Duitsland waar we geen goede ervaringen mee hebben gehad om het eufemistisch te zeggen. Maar dat perspectief betekent wel dat een bedrijf vooral wordt gezien als een money-making-machine die je kunt optimaliseren waardoor er nog meer geld uit komt. Dat vinden wij wel interessant in Nederland. MBA’ers kunnen dat. Zij zijn vooral gericht op efficiency. Je kunt van alles vinden van Duitse auto’s, maar iedereen is het erover eens dat die auto’s kwalitatief en innovatief heel goed zijn. Het is niet voor niks dat bijna alle bestuurders van Duitse autobedrijven een technische achtergrond hebben en ingenieur zijn. Vakmanschap en continuïteit spelen een veel grotere rol.”
Wat moeten bedrijven en managers anders doen?
“Probeer een collectieve ambitie te formuleren en mensen op hun persoonlijke beschaving en waarden aan te spreken. Ik ben met veel bedrijven op de hei geweest, en ik weet het: er wordt veel afgeprutst op de hei, maar je kunt het ook goed doen. Als je duidelijke gedragsafspraken en doelstellingen opstelt kun je elkaar daar veel beter op aanspreken dan door iemand weer de zoveelste spreadsheet voor zijn neus te houden. Waarom kunnen we in organisaties niet met elkaar omgaan zoals dat in grote gezinnen gaat? Een vader gaat ook niet met de eer strijken als zijn zoon of dochter iets goed doet.”
Als steeds meer mensen voor zichzelf gaan beginnen of in netwerken samenwerken, zal de manager dan uitsterven als soort?
“Dat zou niet het ergste zijn wat ons kan overkomen. Ik denk dat het aantal managers dramatisch terug kan en dat het dan beter zou gaan. Er zijn natuurlijk wel sectoren of organisaties zoals defensie, een symphonieorkest of de brandweer waar je nog steeds direct en autoritair leiding moet geven en waar je niet wel even zelf beslist of en hoe je een vuurtje gaat blussen.”
Waarom zijn er zo weinig bedrijven te vinden waar meer ruimte en vrijheid is voor medewerkers?
“Die zijn er wel, zoals veel startende ondernemingen of Amerikaanse bedrijven zoals Apple en Google die meer Rijnlands worden bestuurd, wat inhoudt dat de liefde voor het vak groter is dan die voor het geld en die bedrijven worden gerund door mensen die weten wat er op de vloer gebeurt en die continuïteit belangrijker vinden dan winst op de korte termijn.”
Hoe verklaart u het gegeven dat Nederland verhoudingsgewijs veel consultants en coaches heeft?
“Blijkbaar hebben we daar het geld voor. Dat heeft Hofstede al verklaard door aan te tonen dat de machtsafstand in Nederland heel klein is. Managers passen graag op de zaak, maar als er iets bijzonders moet gebeuren nemen ze liever afstand en huren iemand in. Zodat een consultant de vervelende beslissingen kan adviseren. Zo blijft de relatie met de werknemers intact. Managers willen graag dicht bij de mensen blijven staan.”
U hebt gezegd dat u liever componist bent dan dirigent. Wat bedoelt u daarmee?
“Een dirigent of orkest zijn herscheppende kunstenaars. Als je meer van innovatie houdt zoals ik, ben je liever de componist. Ik vind de bescheidenheid die daar bij hoort ook wel mooi. Waar ik vroeger van droomde toen ik klein was, was een volle zaal waar prachtig nieuw werk wordt gespeeld dat ik heb geschreven. En niemand weet dat. Er komt een groot applaus en op het laatst wijst de dirigent naar boven naar het balkon en vraagt of ik even wil gaan staan. Dat is een romantisch plaatje, maar spreekt mij wel erg aan. Zoals Bommel mooi schreef: ‘het kost moeite om in stilte goed te doen’.”
Van wie hebt u zelf het meest geleerd?
“Van Kees Bulthuis, de voormalig directeur van Philips Research van het beroemde NatLab: iemand die durfde te functioneren als hitteschild voor de-ruis-van-boven en die met humor liet zien dat hij de professionals op de vloer belangrijker vond dan de leden van de Raad van Bestuur. Maar ook van Nicolaus Harnoncourt, een harde werker die volledig toegewijd is aan de componist en het orkest, een bescheiden vakman die keer op keer laat zien hoe je hiërarchisch en autoritair leidinggevend met elkaar grote schoonheid kunt produceren met medewerkers die zeer tevreden zijn over zowel het proces als het resultaat. Van CK Prahalad heb ik geleerd over het belang van collectieve ambitie, over de inhoudelijke groei die een organisatiekundige door kan maken en over de manier waarop je als adviseur distantie en betrokkenheid integer kunt combineren. En van Duke Ellington heb ik geleerd over de synergie die mogelijk is tussen creativiteit, innovatie, autoriteit, inspiratie, stijl en elegantie.”
Wat is uw boodschap voor managers?
“Ik ben niet zo van de boodschappen, maar vooruit: oefen in bescheidenheid, dus in het praktiseren van dienend leiderschap en tegelijkertijd in assertief optreden als iemand niet door heeft dat zijn of haar deskundigheid niet meer state-of-the-art is.”
Tips van Weggeman voor leidinggevenden:
- Investeer samen met de mensen in het ontwikkelen en levendig houden van een collectieve ambitie;
- Stuur dan op output, tenzij de vakdeskundigheid van de medewerker te wensen over laat;
- Treedt assertief op naar mensen die niet meer zo goed zijn in hun vak;
- Stuur op individuele en collectieve flow: als medewerkers en teams taken krijgen die optimaal passen bij hun kennis en ambities, dan leidt dat tot de hoogste productiviteit en het meeste plezier in het werk en wordt de kans of flow ervaringen het grootst;
- Durf te functioneren als hitteschild voor de “ruis van boven”: formulieren, rapporten, evaluaties, groepsplannen, invullijstjes, visitaties, inspecties en meer van dat soort bureaucratie.
CV Mathieu Weggeman
| 1953 | geboren in Eindhoven |
| 1976 | studeert af als bedrijfskundig ingenieur aan de Technische universiteit Eindhoven |
| 1977 | wordt assistent kapelmeester van het Fanfarecorps der Genie |
| 1978 | organisatieadviseur aan de Rijksuniversiteit Limburg in Maastricht |
| 1982 | managementconsultant bij Philips, eerst bij het NatLab, later voor de Raad van Bestuur, samen met Hans Strikwerda |
| 1992 | publiceert ‘Leidinggeven aan professionals: het verzilveren van creativiteit’ |
| 1992 | treedt toe tot Twynstra Gudde Managers & Consultants |
| 1995 | promoveert op een methode voor collectieve ambitieontwikkeling in professionele organisaties. |
| 1995 | hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven |
| 1997 | publiceert ‘Kennismanagement: Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties’ |
| 2001 | ontvangt van de Orde van Organisatiekundigen en –Adviseurs de oeuvreprijs |
| 2003 | publicatie ‘Provocatief adviseren’ |
| 2005 | Weggeman wordt in Management Team door collega’s gekozen in de Top-10 van beste Nederlandse organisatieadviseurs |
| 2007 | publicatie ’Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ |
| 2008 | ’Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ wordt managementboek van het jaar |
| 2008 | publiceert ‘Waarom zouden we doodgaan?’ |
| 2009 | publicatie ‘Het Rijnland boekje’ |
