Geen producten in de winkelwagen.
De aankondiging van het vertrek van Lou Gerstner maakte een lawine van commentaren los, vooral in de Verenigde Staten. Hij was de redder van IBM, zo werd geschreven. Het was de turn around van de eeuw. Toen hij kwam, zou IBM op het punt staan om te worden opgesplitst. Sindsdien gaat het crescendo omhoog. Hij heeft een van de grote iconen van het Amerikaanse bedrijfsleven van een roemloze ondergang gered.
Overdrijven is ook een vak. Toen Gerstner op 1 april 1993 bij IBM begon, had het bedrijf net twee verliesjaren achter de rug, na een lange periode van prachtige winsten. De hele IT-branche had het moeilijk in die jaren. Als je terugleest, zie je dat het verhaal van de opsplitsing zoals het nu wordt verteld, enigszins wordt overdreven. Er was een plan om de onderlinge werkmaatschappijen meer zelfstandigheid te geven, maar dat is nog altijd wat anders dan opsplitsen.
Het is een vast refrein. Zodra een bedrijf een mindere periode doormaakt, duiken steeds dezelfde verhalen op. Hoe vaak hebben we al niet gehoord dat Philips op het punt staat te worden opgesplitst? De som van de onderdelen zou op de beurs meer waard zijn dan het geheel. Dus: zet het mes er maar lekker in. Als het bedrijf in kwestie het volgend jaar opveert, verdwijnen de splitsingsverhalen weer.
Ook die historische verliezen die als referentiepunt worden gebruikt, vormen een terugkerend thema. IBM verdiende in de jaren tachtig veel geld: tussen 1980 en 1989 boekte het bedrijf 51 miljard dollar winst. In 1991 werd er voor het eerst in de driekwart eeuw dat het bedrijf bestond, verlies geleden. Daar kwam in 1992 een recordverlies van 5 miljard dollar overheen. Maar het grootste verlies aller tijden was in 1993 (8 miljard). Zo’n verlies kun je echter moeilijk los zien van de komst van de nieuwe topman. Gerstner kwam, en zette zo veel mogelijk herstructureringskosten meteen op de balans. Precies zoals Gerard Kleisterlee het onlangs bij Philips deed: pak je verliezen, en begin met een schone lei. Dan is het niet zo moeilijk om het tweede jaar beter te scoren. Aan het eind van de rit ben je de vent die een historisch verlies omzette in een knappe winst: de redder van het bedrijf!
Schildpadden
Toch heeft Lou Gerstner wel degelijk een wereldprestatie geleverd bij IBM. IBM was groot, log, en verloor marktaandeel in verschillende belangrijke sectoren. En wat nog erger was: het bedrijf had veel ontwikkelingen in de IT-sector gemist. De innovatiekracht was op een dieptepunt. De bedrijfscultuur was rigide en conservatief. En ondanks vele pogingen was John Akers, Gerstners voorganger, er niet in geslaagd om de uit de klauwen lopende kosten onder controle te krijgen.
In januari 1993 werd Akers door de raad van commissarissen gewipt. Daarna werd bekendgemaakt dat men een nieuwe ceo zou gaan zoeken. Maandenlang werd deze zoektocht door de media op de voet gevolgd. De vraag wie IBM – het symbool van de Amerikaanse computerindustrie – zou moeten gaan leiden, werd een nationale kwestie. Pijnlijk was dat verschillende topmanagers deze beker liever aan zich voorbij lieten gaan. Blijkbaar waren de problemen voor Lawrence Bossidy (AlliedSignal), John Young (Hewlett-Packard) en verschillende anderen te groot om de uitdaging aan te durven.
Lou Gerstner was op dat moment ceo van RJR Nabisco, producent van snacks en sigaretten. Hij werd benaderd omdat hij bekend stond als turn around manager. Ook Gerstner twijfelde lang voordat hij ja zei. Hij las boeken over computers en wandelde over het strand vlak bij zijn vakantiehuis in Florida. Daar zag hij schildpadden over het strand scharrelen. Op het strand nam hij de beslissing.
“Kijk maar naar de schildpad,” zou Gerstner later zeggen. “Hij komt alleen maar vooruit door zijn nek uit te steken.” Gerstner wilde ook vooruit, en hij besloot de handschoen op te pakken.
Lou Gerstner werd in Mineola, Long Island, met zijn drie broers opgevoed door zeer ambitieuze ouders. Als de jongens met hun schoolrapporten thuiskwamen, werd er altijd maar één vraag gesteld: waarom niet alleen negens en tienen? De broeders op de Katholieke school, waar de Gerstnertjes heen werden gestuurd, waren ook niet mals. Leerlingen die zich misdroegen, werden zonder pardon van school gestuurd.
Deze houding zag je later bij Gerstner terug: geen soft gedoe. Toen hij net bij IBM binnen was, vroeg hij een aantal managers op sleutelposten om in één A-4’tje hun marktpositie, klanten en toekomstvisie neer te zetten. Sommigen kwamen met een vaag verhaal, en kregen de wind van voren. Enkele maanden later, bij de eerstvolgende saneringsronde, kwamen zij hun naam tegen op de lijst van 35.000 medewerkers die hun baan kwijt waren.
Gerstner was een modelstudent tijdens zijn MBA aan Harvard en een veelbelovende jonge executive bij McKinsey. Hij maakte een droomcarrière bij American Express waar hij de betaalkaartendivisie reorganiseerde. Ook bij RJR Nabisco wist hij vervolgens een succesvolle herstructurering door te voeren. Daarmee verdiende hij zijn kandidatuur voor een van de meest prestigieuze functies in het Amerikaanse bedrijfsleven: ceo van IBM, ‘s werelds grootste computerbedrijf. Het woord computer was tientallen jaren zelfs bijna een synoniem voor IBM. De laatste jaren was IBM echter meer een synoniem geworden voor krachteloosheid.
Gerstner keek naar de schildpadden en nam zijn beslissing. Het sappige salaris-, bonus- en optiepakket, dat hem binnen korte tijd vele malen miljonair maakte, zal vast ook een handje hebben geholpen.
Software
De geschiedenis van IBM is een van grote succesverhalen van het Amerikaanse bedrijfsleven. Het is sterk verbonden met vader en zoon Watson, Thomas J. Watson en Thomas J. Watson jr., die het bedrijf van 1914 tot en met 1971 leidden. Hun roem is zo groot, dat tegenwoordig wordt geschreven dat IBM in 1924 door de oudere Watson werd opgericht. In werkelijkheid was het bedrijf al in 1910 ontstaan uit een fusie van enkele ondernemingen van de zakenman Charles Flint en de ingenieur Herman Hollerith. Het enige dat Watson in 1924 deed, was de oorspronkelijke naam Computing Tabulating Recording vervangen door de commercieel sterkere naam International Business Machines, IBM.
IBM maakte faam met zijn klantgerichtheid – waarmee een sterke marktpositie werd opgebouwd. Het bedrijf investeerde het meest in research, en maakte producten waar zijn concurrenten niet aan konden tippen. In de jaren vijftig werd het complete vermogen, vijf miljard dollar, geïnvesteerd in de ontwikkeling van een nieuwe productlijn, System 360. Het ging om computers die rigoureus anders in elkaar staken dan alle voorgaande computers. De omzet van IBM was op dat moment 1 miljard, met het nieuwe systeem werd dus een gok genomen ter waarde van vijf keer de jaaromzet.
Maar de gok pakte goed uit. System 360 gaf de klanten meer flexibiliteit, en IBM’s voorsprong werd verder uitgebouwd. In de cruciale jaren zestig en zeventig, toen talloze overheden en grote bedrijven op computers overstapten, kon praktisch niemand om IBM heen. Tot op heden heeft het bedrijf een onbetwiste voorsprong op de markt voor grote systemen waar enorme datastromen op worden verwerkt. Het zijn de klanten die elke concurrent graag zou willen hebben: banken, verzekeringsmaatschappijen, retailbedrijven, luchtvaartmaatschappijen en noem maar op.
Wat is het grootste softwarebedrijf ter wereld? Die vraag kon je tot een jaar of wat geleden op een feestje stellen. Microsoft, werd er meteen geroepen. Fout: het antwoord was IBM. ‘Big Blue’, zoals de fans liefkozend zeggen, zette met zijn software voor mainframe-computers méér om dan wat al die Windows- en Officepakketjes Microsoft opbrachten. Pas in de loop van de jaren negentig werd IBM als de grootste softwareproducent ingehaald door Bill Gates en zijn vrienden.
Welvaartstaat
Maar ondanks het feit dat een belangrijk deel van deze marktpositie nog intact was toen Lou Gerstner binnenstapte, schrok hij hevig van het bedrijf dat hij om zich heen had. Door de jaren heen had IBM een uitzonderlijke bedrijfscultuur ontwikkeld. Voor alle medewerkers stond het buiten kijf dat de producten superieur waren. Je kon het nauwelijks meer ‘verkopen’ noemen, het was meer andersom: de klant mocht blij zijn dat IBM zo vriendelijk wilde zijn om die voortreffelijke computers, tegen vorstelijke betaling, af te staan.
Vader en zoon Watson stonden bekend om hun sociale houding tegenover het personeel. IBM stelde alleen de allerbeste ingenieurs aan, die rijkelijk werden beloond. De baan voor het leven was gegarandeerd. Op het hoogtepunt, eind jaren tachtig, had het bedrijf ruim 400.000 werknemers. Als het een stad zou zijn, zou het bijna zo groot als Den Haag zijn.
Binnen de Verenigde Staten leek IBM niet op een stad maar op een eigen staat: een welvaartstaat. Een staat waarin elke onderdaan keurig in een blauw pak, met hagelwit overhemd, rondliep. Het inkomen was verzekerd. Ten behoeve van de recreatie van de medewerkers had het bedrijf in de buurt van het hoofdkantoor in Armonk, New York, drie prestigieuze countryclubs opgekocht. In december kreeg elk kind van elke IBM’er een kerstcadeautje. Er was een echte familiesfeer. Tijdens bijeenkomsten van het personeel werd er zo nu en dan zelfs een IBM-hymne ingezet.
Dat ging zo van:
Our voices well in admiration
Of T.J. Watson proudly sing
He’ll be ever our inspiration
To him our voices loudly ring.
En dat massaal, uit volle borst. Of, op de wijs van ‘Jingle Bells’:
I-B-M
Happy men
Smiling all the way
Oh what fun it is to sell our products night and day.
Onderling respect was door de Watsons als een soort wet vastgelegd. Het probleem was, dat men daar wel erg ver in ging. Belangrijke beslissingen werden door alle betrokkenen bediscussieerd, iedereen mocht zijn zegje doen. Er moest consensus zijn voordat een beslissing werd uitgevoerd. Dat werkte misschien goed in de tijd dat de mainframes nauwelijks aan te slepen waren, maar later zat deze cultuur elke slagvaardigheid in de weg. Het duurde soms eeuwig voordat een beslissing werd genomen. Soms werden belangrijke beslissingen zelfs helemaal niet genomen.
IBM was in zichzelf gekeerd en miste belangrijke gebeurtenissen. Bij de opkomst van de pc, in zijn huidige vorm nota bene een uitvinding van IBM zelf, gaf het bedrijf allerlei belangrijke standaards uit handen. De klanten komen vanzelf wel bij onze – superieure – producten terecht, werd gedacht. Maar de klanten kwamen terecht bij Compaq en vele andere bouwers van pc-‘klonen’. Consequent merkte IBM de ene na de andere belangrijke trend te laat op, daarmee de ene na de andere concurrent in het zadel helpend. Microprocessoren? Daar was Intel al veel eerder in gesprongen. Software voor pc’s? Microsoft pakte de hoofdprijs. Inkjet-printers? Hewlett-Packard liep er mee weg.
Voor al die nieuwe markten had IBM meer dan voldoende expertise in huis. Toch viste het bedrijf telkens achter het net. Zo zag het zijn bijna onafzienbare voorsprong op de andere computerproducenten in de loop van de jaren tachtig verschrompelen, net als zijn winsten. Totdat er begin jaren negentig met rood moest worden geschreven. Op dat moment kwam Lou Gerstner naar Armonk.
Guerrilla’s
Lou Gerstner deed een aantal dingen die je zou mogen verwachten van elke ex-McKinseyman. Hij sneed fors in de kosten. Stootte onrendabele activiteiten af. Hij ontsloeg mensen. Zijn voorganger Akers had dat ook al gedaan, maar die deed het nog op de IBM-manier: zo veel mogelijk via natuurlijk verloop en met behulp van royale afvloeiingsregelingen. Bij Gerstner ging het een heel stuk harder. Onder de 35.000 mensen die hij er in zijn eerste jaar uitwerkte, zat bijvoorbeeld een zwangere vrouw van wie de man in het ziekenhuis in coma lag. Het veilige idee van de ‘baan voor het leven’ lag aan diggelen.
Gerstner maakte onmiddellijk duidelijk dat het hem ernst was. Hij eiste van zijn mensen dat ze verantwoording aflegden over hun resultaten, met onmiddellijke consequenties als het tegenzat. Maar hij moest ook een aantal dingen doen die je in geen enkel cursusboek kunt leren, bij McKinsey noch bij een andere managementopleiding. Hoe verander je een vastgeroeste, zelfvoldane bedrijfscultuur in een onderneming met een paar honderdduizend mensen? En hoe stippel je een nieuwe strategie uit voor een bedrijf dat een van de belangrijkste IT-ontwikkelingen (de komst van de pc) grotendeels gemist heeft?
“Er is hier een cultuuromslag nodig,” zei Gerstner al snel na zijn aantreden. “We moeten klantgerichter worden.” Het zijn machteloze kreten. Elke topmanager roept, als het minder gaat met zijn bedrijf, dat de cultuur anders moet en dat de klanten centraal moeten staan. Het klinkt prachtig, maar hoe?
Toch wist Gerstner effect te sorteren. Hij maakte de beloningen sterker afhankelijk van de geleverde prestaties. Daarnaast gaf hij zelf het goede voorbeeld, door keihard te werken (voorganger Akers vond dat iedereen om vijf uur zachtjes aan op huis aan moet), en door zo veel mogelijk tijd met zijn klanten door te brengen. In zijn kantoor hing een bordje: A desk is a dangerous place from which to view the world. Gerstner reisde de vele IBM-locaties af en besteedde ongeveer 40 procent van zijn tijd aan het bezoeken van klanten.
De kenmerkende dresscode (blauw pak) werd afgeschaft. Het leek een onbeduidend detail, maar het had symbolische betekenis. Het onberispelijke maatkostuum maakt de indruk dat wij – werknemers van het onfeilbare IBM – ons hoog verheven voelen boven de rest van de wereld. ‘Wij weten het beter’, die gedachte moest eruit. Om de arbeidscultuur op te peppen, vroeg hij zelfs vijfduizend vrijwilligers in het bedrijf om hem te helpen bureaucratische hindernissen op te sporen en het entrepreneurschap te bevorderen.
De vrijwilligers werden wel ‘Gerstners Guerrilla’s’ genoemd. Gerstner had als voordeel dat hij een outsider was in de hechte IBM-familie. Door sommigen werd meesmuilend opgemerkt dat hij niets van computers wist. Dat was onjuist – als voormalig directeur van American Express had hij er meer dan genoeg mee te maken gehad. Maar zijn ervaring kwam van de andere kant: hij had met computers te maken gehad als klant en niet als producent. Hij voelde zich nog steeds verbonden met IBM’s klanten, en sprak hun taal.
Arrogant
Een kenmerk van IT-bedrijven in het algemeen, en IBM in het bijzonder, is dat ze worden bevolkt door techneuten die zich snel laten verblinden door de voortreffelijkheid van hun eigen vindingen. Ze bewonderen hun eigen programmeerwerk, en dat van hun collega’s. Of het wel of niet aansluit bij de wensen en specifieke problemen van hun klanten, doet dan even wat minder ter zake.
Maar de klanten, zo wist Gerstner, hebben weinig boodschap aan de hoeveelheid Mips (‘million instructions per second’) die een bepaalde computer aankan, of andere verbluffende technische kenmerken. Zij willen vooral dat hun problemen worden opgelost, het liefst op zo’n manier dat ze er zelf geen omkijken meer naar hebben. De core business van IBM ligt niet in de Mips, maar in het oplossen van de problemen.
En daarmee had Gerstner de strategische lijn te pakken, die IBM in de loop van de jaren negentig uit het moeras heeft getrokken. Hij richtte de organisatie in op het leveren van ‘services’, dat wil zeggen automatiseringswerk, het inrichten van complexe systemen voor (grote) bedrijven. Die strategie is een enorm succes geworden. Vorig jaar was het aandeel van de services al gestegen tot 40 procent van de omzet, en maakten ze de helft uit van de brutowinst. Dat er bij het leveren van die services en het inrichten van die systemen meteen computers kunnen worden verkocht met het bekende blauwe merk erop, is natuurlijk mooi meegenomen.
Gerstner kwam als buitenstaander IBM binnen en weinig mensen vonden hem erg aardig. Hij was veeleisend en soms ronduit bot. Talloze gesprekken met medewerkers die naar zijn kantoor gesommeerd waren, begonnen zonder nadere introductie met een kwaad gesnauwd: “What the hell is this?” In een artikel in Fortune werd hij ‘arrogant’ en ‘pompeus’ genoemd. Het resultaat was dat Gerstner persoonlijk alle advertenties in het blad annuleerde en niemand van de redactie meer te woord wilde staan.
Maar ook al maakte IBM verlies toen hij kwam, de belangrijkste klanten – grote bedrijven en overheden – had het bedrijf nog. Door het bieden van complete services wist hij deze klanten aan zich te binden (volgens Business Week staat er op dit moment zo’n honderd miljard dollar aan contracten uit). In het spoor van deze nieuwe diensten konden ook de andere gebieden waar het bedrijf zich manifesteert, pc’s, servers, chips, harde schijven en nog veel meer, overeind worden getrokken.
Per 1 maart jongstleden is Gerstner als ceo afgetreden, al blijft hij als directielid tot het eind van het jaar aan. In zijn tijd steeg de omzet met gemiddeld 5 procent per jaar. Veel mensen hadden moeite met zijn stijl, en het moet gezegd, hij heeft in de tussenliggende jaren geweldig zijn zakken gevuld. IBM is niet meer het bijzondere bedrijf uit de jaren zestig en zeventig, dat boven zijn concurrenten uittorende en de markt dicteerde. Maar het staat nog steeds overeind als het grootste IT-bedrijf ter wereld. En dat is aan Gerstner te danken, want toen hij kwam, waren er zeer veel mensen die dachten dat het helemaal niet meer overeind zou kunnen blijven staan.
