Eén maand per jaar staat De Brauw Blackstone Westbroek, ’s lands grootste advocatenkantoor, in het teken van feedback: de ‘feedbackmaand’. Let wel: de baas gaat ook op de pijnbank.
Nederlands grootste advocatenkantoor De Brauw Blackstone Westbroek is een op multinationals gerichte juridische dienstverlener met kantoren in Europa, Azië en de VS. Het is het soort kantoor waar bedrijven heengaan voor beursgangen, internationale geschillen of grote overnames. De Brauws hoofdkantoor staat in Amsterdam en er werken 650 mensen: veel hoogopgeleide juristen die gewend zijn om strijd te leveren in de eredivisie van de juridische arena. Sinds vorig jaar worden ze met een nieuwe soort uitdaging geconfronteerd, elk jaar moeten ze een maand lang zeggen wat ze van elkaar denken. Én zich op basis van tegenspraak verbeteren.
Toppers zelf trainen
Behalve klanten op juridisch gebied bijstaan heeft De Brauw een tweede kernactiviteit: het opleiden van juristen. Aan de universiteit mag je immers veel wetskennis opdoen, maar het behandelen van zaken voor cliënten leer je er niet. Zeker niet als het gaat om zaken op het niveau waar De Brauw opereert. De toppers die het bedrijf nodig heeft, moet het zelf trainen.
40 beste sollicitanten
Dat werkt als volgt. Jaarlijks solliciteren honderden afgestudeerde juristen bij het bedrijf, aangetrokken door vooruitzichten zoals aansprekende zaken of de bovengemiddelde honorering. De vermelding van De Brauw Blackstone Westbroek op je cv wordt in de advocatuur gezien als een grote prijs. De Brauw kan het zich veroorloven de 40 beste kandidaten uit de stapel te halen. Tien jaar later zijn er daarvan 2 tot 4 over, die worden partner. De rest is vertrokken.
Beruchte werktijden
De opleiding bij De Brauw gebeurt hoofdzakelijk on the job. Jonge juristen, die de eerste drie jaar associate (of: advocaat-stagiair) heten, werken tijdens opdrachten samen met ervaren collega’s zoals partners en senior associates. De partners hebben, naast het bedienen van de klanten, opleiden als expliciete taak. In opleiding of niet: de verse juristen worden stevig aan het werk gezet. De werktijden zijn berucht. ‘We hebben een stilzwijgend contract met onze mensen,’ zegt Martijn Snoep, managing partner van De Brauw. ‘Je moet ontegenzeggelijk hard werken. Maar in ruil daarvoor krijg je een fantastische opleiding.’
Iedereen heet feedback nodig
Met ingang van 2014 is februari bij De Brauw de feedbackmaand. Het doel van het bedrijf is om zich als opleider te verbeteren. De juristen krijgen geen tentamencijfers, zoals aan een universiteit, en dus moet er op een andere manier regelmatig terugkoppeling zijn. Trouwens, ook de andere kantoorgenoten – inclusief de partners en de managing partner – hebben feedback nodig, vindt Snoep. De Brauw wil een cultuur waarin feedback geven normaal wordt. Snoep: ‘Als we onze rol als opleider waar willen maken, moeten we dat beter onder de knie krijgen.’
Geen loze beoordelingen
Onderdeel van de feedbackmaand zijn onder meer communicatietrainingen (om beter met feedback om te gaan) en allerlei peilingen onder de medewerkers. Februari is ook het moment dat de jonge juristen door hun meer seniore collega’s worden beoordeeld. Maar dat niet alleen: ook de opleiders zelf worden beoordeeld. De partners krijgen van verschillende jongeren (anoniem) te horen hoe ze hun werk als opleider doen. Het zijn geen loze beoordelingen: het verslag wordt besproken met de managing partner en komt in het jaarlijkse beoordelingsdossier terecht.
Goede opleiders
‘Goede advocaten zijn niet altijd van nature goede opleiders’, legt Snoep uit. ‘Bovendien kregen ze hun eigen training jaren geleden. De mensen die nu van de universiteit binnenkomen, zijn anders dan in hun eigen tijd. En ook de eisen en verwachtingen van cliënten zijn veranderd.’ Een ‘update’ van de opleidvaardigheden van de partners is daarom gewenst.
Insecure overachievers
Volgens Snoep is feedback extra belangrijk bij De Brauw vanwege de specifieke eigenschappen van de werknemers. ‘Ik noem hen wel eens gekscherend insecure overachievers’, zegt hij. Insecure overachievers zijn mensen met een interne drijfveer om altijd beter te worden, omdat ze denken dat ze het nooit goed genoeg doen. Snoep: ‘Het zijn de mensen die de grootste kans hebben om door ons te worden aangenomen en partner te worden.’ Het zijn werknemers die tot grote prestaties kunnen komen maar ook moeilijk met feedback omgaan, en evenmin gewend zijn om feedback te geven. Door feedback één maand lang veel aandacht te geven, en daarbij vaardigheden aan te reiken, wil De Brauw dat structureel verbeteren.
In alles goed willen zijn
Er zit een voordeel aan de insecure overachievers, aldus Snoep, namelijk het feit dat ze in alles goed willen zijn. Sommige partners die tijdens de eerste feedbackmaand te horen kregen dat ze tot de slechtste opleiders behoorden, hebben dat ter harte genomen. De volgende keer kwamen ze als besten uit de bus.
Verslag verspreiden
De feedbackmaand beperkt zich niet tot de opleiders en advocaten-in-opleiding. Een cultuur waarin feedback geven en krijgen de normaalste zaak wordt is het doel, en daarom geven ook de partners hun mening over elkaar in februari. Wat doen ze goed? Wat kan beter? Ook dat gebeurt schriftelijk. Last but not least wordt de managing partner (Martijn Snoep zelf) beoordeeld, waarvoor alle 60 partners elk jaar worden geïnterviewd. Het verslag hiervan wordt (in tegenstelling tot de andere rapporten) niet individueel besproken, maar onder alle partners verspreid.
Behoefte aan complimentjes
Snoep: ‘Voor mij is het een manier om me te blijven ontwikkelen. Daarnaast wil ik het goede voorbeeld geven. Als je zelf geen systeem hebt om feedback te krijgen, zijn de maatregelen die je neemt niet geloofwaardig.’ Jawel, feedback van 60 partners over zijn eigen functioneren kan soms best confronterend zijn. Snoep: ‘Je hoort mensen vaak zeggen: “Ik heb behoefte aan feedback.” Wat ze dikwijls bedoelen is: “Ik heb behoefte aan complimentjes.” Het is niet leuk als je hoort dat je iets niet goed doet. Maar het grootste gevaar is dat we met zijn allen een mutual admiration society worden. Daar schieten we niet veel mee op.’
Meer voorbeelden van organisaties waar tegenspraak wordt georganiseerd zijn te vinden in het boek Tegenspraak, hoe je beter wordt van dwarsliggers.
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl.
- Toezicht houden op zelfsturende teams, kan dat eigenlijk wel?
- Sturen op geluk bij Hutten: ‘Vanuit emotie creëer je verbondenheid’
- Arko van Brakel over zelfsturing bij de Baak: ‘We zijn ons eigen verhaal’
- Alles over Nieuw Leiderschap
