Je team, ondanks alle goede bedoelingen die je hebt, kleineren. Dat is wat veel leiders doen, zonder dat ze daar zelf erg in hebben, zegt de Amerikaanse managementgoeroe Lize Wiseman. Afgelopen maand besteedden we op MT/Sprout al aandacht aan de masterclass die ze hierover gaf. Daarin heeft ze het over diminishers (letterlijk vertaald kleineerders).
Maar hoe weet je of je niet zèlf per ongeluk een diminisher bent? Dat hangt af van – vaak onbewuste – overtuigingen die je hebt, zegt Wiseman, die al jaren onderzoek doet naar collectieve intelligentie en leiderschap. Om erachter te komen of die toevallig ook in jouw hoofd zitten, onderscheidt ze negen kenmerkende gedragingen van ‘diminishers’. ‘
Je zult zien dat je er enkele zelf toepast’, voorspelt ze. ‘Misschien zelfs wel allemaal, afhankelijk van de omstandigheden waarmee je te maken hebt.’
7 typen leiders en hun valkuilen op een rij:
Je denkt dat je als leider goed bezig bent, bekijk toch even de 7 typen leiders met ieder hun eigen valkuil.
#1 Ideeënspuiers
‘Leiders die dol zijn op creativiteit en innovatie strooien enthousiast hun ideeën in het rond. Ik deed dat zelf ook toen ik bij Oracle werkte’, vertelt Wiseman. ‘Ik werd enthousiast als mensen me kwamen vertellen waar ze mee bezig waren. En dan kwam ik met eigen ideeën of wees ik ze op zaken waar ze misschien niet aan hadden gedacht. Het resultaat was dat ze niet meer wisten wat ze moesten doen.‘
Volgens haar denken deze leidinggevenden niet dat hun ideeën beter zijn. Ze spuien ideeën om andere mensen op gang te brengen. Dat is de bedoeling tenminste. ‘Maar wat gebeurt er in de praktijk? Hun mensen voelen zich opgejaagd, overweldigd, verward, ze gaan dan weer met het ene en dan weer met het andere idee aan de slag. Toen ik me dat realiseerde, schreef ik zelf op een groot bord: Negeer mij, doe gewoon je werk.’
#2 Energieke m/v’s
‘Dit zijn leiders die veel energie hebben, altijd ervoor gaan, willen bijdragen, die altijd iets te zeggen hebben. Hun intentie is om het team te motiveren, ze denken dat hun energie aanstekelijk is’, zegt Wiseman. ‘Maar wat is het effect in werkelijkheid? Dat deze leiders heel vermoeiend zijn. Ze trekken alles uit je en je valt stil. De batterij is leeg.’
Wat doe je als je zo’n energieke leider naar je bureau ziet komen? Hide, run, doe alsof je bezig bent
Ze legt uit dat medewerkers vervolgens niet veel anders kunnen doen dan dit soort leidinggevenden buitensluiten. ‘Ze zijn white noise, we onderdrukken deze continue ruis. Dus wat doe je als je zo’n leider naar je bureau ziet komen? En dat is universeel: hide, run, doe alsof je bezig bent, pak de telefoon op. Deze leiders beseffen niet dat ze andere stemmen onderdrukken of dat ze buitengesloten worden.’
#3 Redders
Wiseman: ‘Deze leiders hebben een groot hart, ze houden van mensen en ze willen echt dat ze succesvol zijn. Als ze hun mensen zien worstelen of vast zien zitten, dan willen ze hen redden. Ze denken dat ze de boodschap uitsturen: “ik geef om je en wil je redden”. Maar hoe komt die werkelijk over? Je kan het zelf niet, je bent te zwak om dit te doen, je kan het niet zonder mij, ik ben beter.’
Deze leidinggevenden willen volgens de Amerikaanse een ondersteunende leider zijn, maar ze doen dat vanuit een kleinerende overtuiging. ‘Wat gebeurt er namelijk wanneer een leider te vroeg ingrijpt? We stoppen met leren. Wanneer je aan het redden bent, dan pak je het moment van je mensen om te leren af, je ontneemt ze de kans om iets zelf klaar te spelen. Je mensen voelen zich hulpeloos en vernederd.’
#4 Tempomakers
‘Leiders die gedreven zijn door prestaties, are leading by example. Dat is prima voor ethiek, waarden en integriteit, maar niet voor het werk. Een leider die alle dossiers al heeft gelezen, het onderwerp al heeft besproken en laat zien hoe het moet, verwacht dat de mensen wel zullen volgen’, zegt Wiseman over deze tempomakers.
Als de leider te ver voorop loopt blijven de medewerkers aan de kant staan kijken
‘Maar wat doen mensen in de praktijk als de leider te ver vooroploopt? Ze blijven langs de kant staan kijken in plaats van zelf sneller te gaan. Wanneer de leider het tempo bepaalt voor het team, dan worden meer kijkers dan volgers gecreëerd.’
#5 Snelle antwoordgevers
‘Dit type leiders wil snel vooruitgaan. Ze willen ook een team dat snel voortgang maakt. Hun verhaal is agility, ze springen van probleem naar probleem. Stel dat er een email wordt verstuurd naar een team, met rsvp onderaan de tekst? Wat doen hun mensen dan? Die wachten tot de leider antwoordt.’
Volgens Wiseman moeten dit soort managers zichzelf vertragen, zodat anderen sneller kunnen gaan. ‘Ik ben zelf ook nogal ongeduldig, daarom heb ik een 24-uursregel. Ik geef de boodschap aan mijn team dat ik overal 24 uur vanaf blijf, zodat ze zelf het op kunnen pakken.’
#6 Optimisten
Leiders met een positieve, can do-denkwijze zien alleen mogelijkheden en kansen. Je zult misschien denken dat dat goed uitpakt, maar dat blijkt niet zo te zijn. ‘Leiders die alleen maar de positieve kant zien, zien geen negatieve kanten. Maar die worden door hun team wel ervaren en gezien,’ waarschuwt Wiseman.
Vanuit haar ervaring als coach (ze was onder andere coach van leidinggevenden bij Nike, Disney en Tesla) weet ze inmiddels: ‘Als je als baas alleen maar naar victorie kraait, dan zie je je team niet worstelen om daar te komen. Daardoor geeft je team het op een gegeven moment op. Waarom zouden ze zich druk maken?’
#7 Beschermers
Deze leiders willen niet dat hun mensen in de problemen komen. Daarom schermen ze hun medewerkers of hun team af van moeilijke gesprekken, van kantoorpolitiek, van moeilijke mensen.
Sommige leiders geven, net als een grote boom, veel comfort en schaduw. Maar er groeit niets onder
Wiseman: ‘Dat is tenminste de bedoeling. Deze leider geeft, net als een grote boom, veel comfort en schaduw. Maar wat gebeurt er in de praktijk? Wat groeit er onder grote bomen? Niets. Mensen kunnen niet groeien onder deze leiders.’
#8 Strategen
‘Als leiders zijn het grootse denkers. Ze schetsen een prachtig plaatje, ze hebben zo’n grootse en meeslepende visie, dat het niet meer nodig is dat andere mensen meedenken’, zegt Wiseman over dit type baas. ‘De rest mag alleen uitvoeren, dat is de praktijk.’
‘Vervolgens vragen strategen zich af waarom mensen in silo’s denken en waarom zij zelf alleen maar het overkoepelende plaatje zien. Deze leiders zijn beter af om alleen het framework van hun visie te geven en andere mensen het vervolgens te laten invullen.’
#9 Perfectionisten
Deze leiders willen het goed doen, ze willen een hoge standaard, eisen kwaliteit en uitmuntendheid. Ze willen dat hun team tien op tien haalt. Maar echt leuk om voor te werken zijn deze perfectionisten niet.
Wiseman: ‘Want hoe voelt dat? Alsof je een tekst hebt ingeleverd die je terugkrijgt vol met rode strepen, opmerkingen, doorhalingen en aanvullingen. Ze geven hun mensen het gevoel dat ze falen. Wanneer alles wat ze doen wordt gecorrigeerd of veranderd, wat leren ze daar dan van?’
Wat je als diminisher zelf kunt doen
Geschrokken misschien van het aantal diminishers dat je zelf per ongeluk toepast? Het goede nieuws is volgens de Amerikaanse dat je er gelukkig wat aan kunt doen. ‘Wanneer leiders begrijpen welke diminishers ze per ongeluk gebruiken, dan helpt dat al enorm’, zegt ze.
En dan? ‘Vertel bijvoorbeeld collega’s of teams waarmee je werkt, wat voor type leidinggevende je bent. Vraag hen ook wat voor gedrag ze bij jou zien. Als je niet weet welke werkwijze je moet kiezen om als eerste aan te pakken, denk dan na over welk je team je hiervoor het liefste uitkiest. ‘
Zelf heb ik altijd een stel vragen achter de hand die je kunt stellen
Het beste medicijn voor veel diminishers is volgens haar om méér en betere vragen te stellen. Wiseman: ‘Stop met het geven van de antwoorden en te vertellen wat mensen moeten doen. Stop met meningen of ideeën geven, met mensen te redden. Stel vragen die focussen op de energie en de intelligentie van je mensen.
Zelf heb ik altijd een stel vragen achter de hand die je in bijna elke situatie kunt stellen. “Wat denk je ervan” bijvoorbeeld, “wat is jouw kijk hierop”, “wat zijn de risico’s”, “wat hoor ik niet, wat ik wel moet wel begrijpen” of ‘wat denk je dat we zouden moeten doen?’
Genie of geniënmaker?
Natuurlijk moeten leiders coachen, helpen en ondersteunen, maar besef hoe gemakkelijk het is om onbewust een diminisher te worden, benadrukt Wiseman. Dus vraag jezelf af: ‘Wil je het genie van het team zijn of wil je de geniënmaker zijn?’ Om er meteen aan toe te voegen: ‘Je hoeft jezelf niet uit te schakelen of aan de kant te zetten. Maar gebruik je eigen intelligentie om anderen ook intelligent te laten zijn.’
Zij adviseert leidinggeven om anderen uit te nodigen om het beste van zichzelf te geven. ‘Waardeer hun natuurlijke talent. Geef mensen geen werk, maar uitdagingen. Nodig je hele team uit om groots te spelen. Zo kan de dynamiek van een diminisher in die van een multiplier ombuigen.’
