Organisaties met autonome medewerkers, in staat om snel en zelfstandig in te spelen op de wensen van de klant waar ze dichtbij staan – zo ziet ongeveer de heilige graal van het nieuwe leiderschap eruit. Met medewerkers die hun werk zelf organiseren in zelfsturende teams. En die nog maar weinig aansturing nodig hebben.
Minder sturing meer begeleiding
‘Het nieuwe leiderschap’ betekent daarmee soms: ‘minder leiderschap’. Maar het betekent vooral: ‘ander leiderschap’. Zelfstandige teams kunnen ten slotte niet in een vacuüm opereren. Hun werk moet ingebed zijn in dat van de rest van de organisatie, en ze hebben ondersteuning nodig bij hun functioneren. Wat gebeurt er als de onderlinge verhoudingen in het team stroef lopen? Als het tegen problemen aanloopt die de teamleden zelf niet kunnen oplossen? Als sommige teamleden uit de pas lopen? De teams hebben geen leiding meer nodig als in sturing. Maar wel meer begeleiding. Het lijkt een nuance, maar is een wereld van verschil.
Van leider naar coach
Parallel met de invoering van zelfsturing is in veel organisaties te zien dat teamcoaches worden aangesteld. Bij onderzoeksbureau Effectory onthieven de twee oprichters van het bedrijf zichzelf bijvoorbeeld van hun managementtaken en namen plaats in de sectorgerichte teams. Maar daarnaast gingen ze als klankbord voor andere teams optreden. Bij de zorginstelling Amstelring Wijkzorg werden de 42 wijkteams zelfsturend gemaakt, waarbij de teams worden ondersteund door 3 coaches en een wijkservicecentrum voor praktische vragen. Vaak is te zien dat een teammanager van rol verandert en, met de invoering van meer autonomie, zijn of haar eigen team gaat coachen.
Vaardigheden niet onder de knie
Maar de vaardigheden die met deze nieuwe rol moeten worden aangeleerd, heb je niet zomaar onder de knie. Ook al vind je misschien zelf dat het best aardig gaat. Uit onderzoek dat enkele jaren geleden werd gedaan, bleek dat 91 procent van de leidinggevenden vond dat ze over coachende vaardigheden beschikten. Maar medewerkers beoordeelden de coachende vaardigheden van hun leidinggevenden met gemiddeld een 6+.
Team- versus individuele coaching
Een belangrijk onderscheid moet overigens worden gemaakt tussen teamcoaching of coachend leidinggeven enerzijds, en individuele coaching anderzijds. Bij individuele of professionele coaching wordt de diepte opgezocht in een 1-op-1-relatie met (meestal) een coach ‘van buiten’. Persoonlijke thema’s en privéomstandigheden kunnen ter sprake komen.
Eigenschappen afleren
Teamcoaching wordt meestal gedaan door een (voormalige) manager, waarbij de relatie binnen de grenzen van het professionele blijft. Niet het individuele functioneren maar dat van de groep staat voorop. Gemeenschappelijk aan beide vormen van coaching is een houding van de coach die niet alleen bepaalde vaardigheden vraagt, maar ook vraagt dat bepaalde eigenschappen worden afgeleerd. Eigenschappen die soms diep in het managementrepertoire verankerd zijn. Hieronder de belangrijkste vaardigheden van een teamcoach samengevat in 4 stappen.
#1. Ruil de inhoud om voor het proces
Een van de moeilijkste zaken om los te laten voor de coach die eerder als manager door het leven ging, is de inhoud. ‘Coachend leiderschap betekent dat je de inhoud aan het team overlaat’, zegt Astrid Vermeer, oprichter van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken en co-auteur van het boek Coachen van zelfsturende teams. Vermeer adviseert organisaties bij het invoeren van zelfsturing.
‘Het team neemt de besluiten over de inhoud’, zegt ze, ‘en de coach moet vooral het proces ondersteunen om tot goede besluiten te komen. Dat houdt dus in het bewaken van de voortgang, bespreken wat het team nodig heeft om zijn resultaten te behalen en om beter te worden.’ Het laatste is een belangrijk punt. Als kernactiviteit van coaching geldt het stimuleren en verbeteren van de in het team aanwezige kwaliteiten. Veel aandacht moet dus uitgaan naar het ontwikkelen van zowel de eigenschappen van het team als geheel (Hoe wordt samengewerkt en hoe kan dat beter?) als van de individuele teamleden. ‘Teamcoach’ houdt ook in: ‘teamontwikkelaar’.
#2. Zorg dat de doelen helder zijn
Doelen zijn van essentieel belang voor autonome teams. ‘Het is prima mogelijk om elkaar onderling veel respect en ruimte te geven, zolang we goed weten waar we naartoe gaan’, aldus Hans-Jaap Moes. Moes is executive coach die innovatieve bedrijven coacht voor onder andere Rockstart en Startupbootcamp. Volgens Moes zit het niet zo ‘in ons systeem’ om heldere doelen op te stellen. ‘We gaan vaak maar van start, en we zien onderweg wel hoe het uitpakt. Maar coachen kan alleen maar goed gaan als je elkaar niet de hele tijd hoeft lastig te vallen met hóe je iets doet. Dat verstoort de professionele verhoudingen.’ Zodra het doel en tijdspad helder zijn, en iedereen het over die doelen eens is, kan de zelfstandigheid tot ontwikkeling komen.
#3. Leer (beter) luisteren
‘Beter luisteren is een van de belangrijkste vaardigheden die coachende leiders zich moeten aanleren’, zegt Moes. ‘En dat kan lastig zijn, want als mensen een leidinggevende rol krijgen, is dat vaak omdat ze goed zijn in wat ze doen. Ze zijn gewend om veel te bepalen. Maar nu moeten ze anderen laten bepalen, en zelf toehoren.’ Yvonne Burger, executive coach en hoogleraar, vult Moes aan. Burger is hoofd van het Center for Executive Coaching van de VU, dat post-graduate-programma’s op het gebied van coaching aanbiedt. ‘Het is verleidelijk om als iemand een vraag stelt, meteen antwoord te geven’, zegt ze. ‘Als manager was je dat misschien altijd zo gewend.’
Luisteren is een vaardigheid waarin je je goed kunt bekwamen, aldus Burger. Mensen luisteren soms alleen naar de inhoud, maar in een boodschap zit meestal nog veel meer informatie besloten. De manier waarop iets wordt gezegd, maakt iets duidelijk over de onderlinge relatie of over een beroep dat op elkaar wordt gedaan. Burger: ‘Met een geoefend oor hoor je veel meer dan je zou denken. Luisteren lijkt iets heel simpels, maar eigenlijk is het een onderschatte vaardigheid.’
#4. Leer (beter) vragen stellen
Ook als het op vragen stellen aankomt, moeten leiders zorgen dat ze van bepaalde automatismen bevrijd raken. ‘Veel mensen zijn geneigd om gesloten vragen te stellen’, zegt Burger, ‘omdat ze niet erg in het antwoord geïnteresseerd zijn, maar eigenlijk naar bevestiging zoeken.’ Als coach kom je daar niet ver mee. Burger: ‘De kunst is om te leren open vragen te stellen en goed na te gaan of je het antwoord goed hebt begrepen.’
Vaak worden ook vooral probleemgerichte vragen gesteld, aldus Vermeer. ‘Dan gaat het om de vraag hoe het probleem had kunnen ontstaan. Maar daar heb je op dat moment niet veel aan. Je komt verder als je vanuit het nu werkt: we constateren een probleem, wat kunnen we eraan doen?’
Lastig, maar niet onmogelijk
Coachend leiderschap aanleren is vooral lastig omdat veel leiders gewend waren op een andere manier met hun mensen om te gaan. Behalve vaardigheden opdoen, zoals luisteren, moeten ze vooral veel gewoontes afleren: de inhoud dicteren, bevestigende vragen stellen en meer. ‘Iets afleren is vaak erg moeilijk’, zegt Vermeer. ‘Wij proberen mensen vooral zo veel mogelijk nieuwe vaardigheden aan te reiken, waarmee de verouderde gewoontes hopelijk vanzelf naar de achtergrond verschuiven.’
