Je kunt maar één kapitein op het schip hebben, zo klinkt een veel gedeelde wijsheid. Netflix ging daar deze zomer dwars tegenin met de benoeming van Chief Content Officer Ted Sarandos tot co-CEO. Een titel die hij deelt met oprichter Reed Hastings. In februari dit jaar stelde ook het Limburgse DSM niet een maar twee eindbazen aan.
Tegelijkertijd is er ook een tegenbeweging gaande. Zo besloten organisaties als Salesforce.com, Oracle en SAP juist te stoppen met de CEO als tandemrol. SAP deed dit bijvoorbeeld om het leiderschap eenvoudiger te maken tijdens de coronapandemie.
Harvard Business Review deelt een pleidooi voor tweekoppig leiderschap en hoe je de beste voorwaarden creëert voor zo’n tandem. Oprichters als Jeff Bezos, Elon Musk en Mark Zuckerberg zullen voorlopig nog wel bevelen geven vanuit hun ivoren toren, maar voor gewone stervelingen is het haast onmogelijk om te voldoen aan de onrealistische eisen, aldus auteurs John Gerzema en Will Johnson, die zelf gezamenlijk leiding geven aan het Amerikaanse corporate reputatiebedrijf The Harris Poll.
De veranderingen in het moderne bedrijfsleven gaan te snel en de kennis en kunde die vandaag van een CEO wordt verlangd is te omvangrijk voor één persoon, is hun conclusie. De uitdaging is óók groot: de CEO moet de strategische richting van een organisatie bepalen en toezicht houden op een groot aantal interne beslissingen, terwijl die persoon tegelijkertijd fungeert als het gezicht naar buiten. Hoewel executive teams in de afgelopen drie decennia in omvang zijn verdubbeld doordat verschillende bedrijfsonderdelen aan belang hebben gewonnen (human resources) of zijn ontstaan (digitale strategie en digitale veiligheid), blijft het aan de top vaak eenzaam.
Vier basisregels die de kans van slagen op gedeeld leiderschap vergroten:
#1 Kies de juiste partner
Het is een inkoppertje, maar het is belangrijk dat je met elkaar op z’n minst door één deur kunt. Co-CEO’s zijn in feite professioneel getrouwd. De fundamentele kwaliteiten van zo’n duurzame persoonlijke relatie gelden ook voor een gedeelde leidersrol: een gemeenschappelijke visie, duidelijke communicatie en vooral: diep vertrouwen. Deze constructie werkt niet zonder geloof in het karakter van de ander.
#2 Schep verwachtingen
Het idee van gezamenlijke verantwoording betekent dat je gezamenlijk prestatienormen opstelt die elke partner waar moet maken. Idealiter zorgt dit voor een gezonde concurrentie. Potentiële CEO’s zijn doorgaans goed presterende individuen, duidelijke richtlijnen helpen elke partner zijn of haar collega te stimuleren om zaken te verbeteren. Een paper uit 2011, gepubliceerd in Financial Review, constateerde dat wederzijdse monitoring van co-CEO’s voldoende verantwoording kan genereren om de Raad van Toezicht te vervangen.
#3 Definieer rollen en verantwoordelijkheden
Het moet voor de organisatie duidelijk zijn wie de leiding heeft over welke aspecten van het bedrijf en waar de beslissingsbevoegdheid ligt. Dat kan voor de CEO bevrijdend werken, omdat het een aantal dagelijkse verantwoordelijkheden. Ook maakt het tijd vrij voor het opbouwen van vaardigheden rond iemands specifieke kennis en kunde. Daarnaast kan de ene leider vanuit een nieuw perspectief een oplossing aanreiken voor het probleem van de ander. Het duidelijk afbakenen van verantwoordelijkheidsgebieden helpt ook om sneller te kunnen reageren, omdat een persoon de autoriteit heeft om een beslissing te nemen op basis van meer ervaring en kennis.
#4 Verdeel autoriteit maar niet verantwoordelijkheid
Elke partner heeft individuele taken, maar het tweetal moet wel een eenheid blijven. Waarbij zowel successen als tegenslagen samen worden gedragen. Ze moeten bereid zijn om als eenheid beloond te worden of gezamenlijk de consequenties te accepteren als dingen niet goed gaan. Met de juiste chemie en het vertrouwen stimuleert het zowel gezonde concurrentie als gezamenlijke ondersteuning. Nog een voordeel van deze duobaan, het kan zowel voor de korte termijn als lange termijn werken. Sommige bedrijven zien een co-CEO-schap misschien als een kans om een beginnend leider een periode mee te laten lopen met een senior leider.
