Drie jaar geleden werd Toon Bouten benaderd door tado°, een Duitse scale-up die slimme thermostaten bouwt. De twee oprichters en de grootste aandeelhouders zochten een CEO die het in 2012 opgerichte bedrijf naar een volgende fase kon brengen. Zijn internationale ervaring, Bouten werkte de afgelopen 25 jaar onder meer voor Compaq, Philips en Tomorrow Focus in internationale functies en kennis van procesautomatisering waren welkom.
Toch werd er nog een stevig gesprek gevoerd tussen de tado°-oprichters en Bouten alvorens de Nederlander, die al 25 jaar in Duitsland woont, het CEO-schap op zich nam. ‘Het is voor oprichters heel nuttig om te begrijpen wat het is om een CEO in hun bedrijf te halen’, zegt Bouten. ‘Ze krijgen toch de rol van medewerker en dat is niet altijd makkelijk. Je moet heel helder krijgen wie waar verantwoordelijk voor is.’ Om de rolverdeling helder te krijgen werden er enkele offsites gehouden. Tijdens deze bijeenkomsten zijn de toekomstige taken van de oprichters, die CPO en CTO zouden worden, en die van Bouten duidelijk gescheiden. Pas toen dit, naar wederzijdse tevredenheid is opgelost, trad Bouten in juni 2017 aan.
Verschillende uitdagingen
Bij zijn aantreden stond tado° voor enkele uitdagingen. Het bedrijf is actief in achttien Europese landen, maar de markt volwassenheid verschilt sterk per land . ‘Waar in Nederland zo’n beetje iedereen weet wat een slimme thermostaat is, moeten we in Zuid-Europa bewustwording voor het bestaan van dit soort oplossingen creëren.’ Naast de consumentenmarkt is de doelstelling om in de B2B-markt samen met energiebedrijven in te spelen op de transitie van als commodity, naar energy-as-a-service. Met dat laatste doelt hij op de ontwikkeling dat nutsbedrijven niet alleen energie leveren, maar een breder pakket van diensten aanbieden. Tado° ondersteunt energiebedrijven en installatiebedrijven door op afstand de conditie van verwarmingssystemen te monitoren. Installateurs gebruiken vervolgens die data voor onderhoud. De derde uitdaging waar het Duitse bedrijf mee kampt, is zoals bij veel bedrijven, het werven van afdoende developers.
Volgens Bouten is het niet afdoende om met riante salarissen te strooien. ‘Dat kun je niet oneindig doen, dus moet je op een andere manier mensen over de streep trekken.’ Bij tado° proberen ze zich te onderscheiden middels het ideologische aspect en de werksfeer. ‘Onze particuliere klanten verbruiken gemiddeld 22% minder energie. Dat scheelt ze 200 tot 300 euro. Die boodschap spreekt aan’, meent Bouten. De CEO heeft er bewust voor gekozen om HR in zijn portefeuille op te nemen. ‘Ik ben er heilig van overtuigd dat mensen het verschil maken. Zij moeten onze plannen in slimme technologie omzetten.’
Goede manager voldoet aan drie voorwaarden
Medewerkerstevredenheid is, zo zegt Bouten, de belangrijkste van de zes doelstellingen (andere doelen zijn onder meer klanttevredenheid, verhoging van het aantal connected homes en winstgevendheid) die alle managers binnen het bedrijf meekrijgen. Maar hoe moeten de managers medewerkers tevreden houden? Een goede manager voldoet minstens aan drie voorwaarden in de ogen van Bouten. ‘Ze moeten ervoor zorgen dat mensen precies weten wat ze moeten doen. Ten tweede moeten ze zeer regelmatig feedback geven en hun medewerkers waardering geven. Tenslotte is het, zeker bij een innovatief bedrijf, noodzakelijk om een cultuur te creëren waarin fouten gemaakt mogen worden.’
Zelf zette Bouten zijn eerste stappen in het managementvak eind jaren tachtig bij Philips. Hij wist tijdens zijn studie al dat hij manager wilde worden, maar kwam bij de elektronicagigant binnen als consultant. ‘Toen gaf ik aan dat ik dat maximaal twee jaar wilde doen. Als je carriere wil maken, moet je de lijn in’, betoogt Bouten. Bij Philips kreeg hij de basiskennis over managementtechnieken, organisatiesystemen en cultuurverschillen mee, maar echt managen leerde hij in de praktijk.
Frühstückdirektor
Zo maakt hij zijn leerzaamste fout bij Compaq, waar hij belandde na zijn Philips-tijd. ‘Bij Philips ging alles heel langzaam maar bij Compaq had ik het gevoel dat alles heel snel moest gaan. . Hierdoor ging ik bepaalde dingen toezeggen, zonder dat ik het bedrijf goed kende’, zegt Bouten. De les: wees voorzichtig met de beloftes die je doet. Na dertig jaar in leidinggevende functies gaat hij een stuk minder stormachtig te werk. Je oor te luisteren leggen in het bedrijf is volgens hem cruciaal. ‘Je moet voorkomen dat je een frühstückdirektor wordt’, zegt de CEO. Met deze term (letterlijk: ontbijtdirecteur) verwijzen Duitsers naar het type leider dat zich louter op de representatieve kant van het vak toelegt. De directeur als uithangbord loopt alleen dinertjes en evenementen af zonder zich inhoudelijk met het bedrijf te bemoeien. Om te voorkomen dat Bouten in een ivoren toren beland heeft hij geen eigen kantoorruimte, maar zit hij op de werkvloer en loopt hij dagelijks door het bedrijf om praatjes te maken en daarmee een vinger aan de pols te houden. Zo, is zijn overtuiging, weet je wat er echt speelt.
Opvolging
Of het aan zijn leiderschapsstijl ligt of niet, het gaat tado° voor de wind. Omzet- en winstcijfers deelt het bedrijf niet, maar Bouten geeft aan dat tussen 2017 en 2019 een ‘grote double digit’ omzetstijging is geboekt. Daarbij wordt de afhankelijkheid van de Duitse thuismarkt steeds kleiner, nog zo’n 30 procent van de omzet komt daar vandaan. Zijn avontuur bij de Duitse scale-up noemt Bouten geslaagd als ‘een bepaald doel’ met betrekking tot de grootte van het bedrijf is bereikt. Over twee tot drie jaar moet de onderneming zijn klaargestoomd voor een grote strategische alliantie of een beursgang. Daarna trekt Bouten verder naar het volgende avontuur. Over opvolging wordt al nagedacht. ‘We kijken intern of we iemand kunnen klaarstomen om de leiding over te nemen, dat zou prettig zijn. Maar een externe oplossing is ook mogelijk’, besluit Bouten.
